Verdades y mentiras sobre el team building

Si tu empresa es una empresa de vanguardia, que está a la última, habrá organizado algún evento de team building.

Muchas empresas se han sumado a la moda del team building con el objetivo de mejorar las relaciones entre sus trabajadores, motivarles y fomentar el trabajo en equipo. Esto es lo que promete el team building, su propio nombre lo indica, construcción de equipo. Pero tengo que discrepar y tengo que decir que no siempre lo consigue.

El team building no es malo, siempre será beneficioso para el equipo, pero sus resultados podrían ser mejores.

¿Por qué el team building NO es lo mejor para mejorar los resultados del equipo?

70:20:10 ¿Esta tu organización abordando adecuadamente la identificación y desarrollo de talentos de alto potencial? ¿O lo están haciendo al revés?

El framework 70:20:10 es un modelo de aprendizaje y desarrollo de talento, que captura los tres tipos de aprendizaje – experiencial, social y formal – y explica la relación entre ellos. Los números sirven como un indicador contextual, de la atención adecuada para cada componente del aprendizaje, sirviendo también como guía para la frecuencia o temporalidad correcta, destinada a cada uno de ellos.

  • 70 – Experiencial/Experiencia – aprendizaje y desarrollo a través de tareas en el día a día, retos y practica en el campo profesional real.
  • 20 – Social/Exposición – aprendizaje y desarrollo a través de otros, mediante coaching, networks personales, grupos mastermind y otras opciones de colaboración y cooperación entre pares.
  • 10 – Formal/Educación – aprendizaje y desarrollo mediante cursos estructurados y otros programas formales.

Hoy en día, es ampliamente aceptado que esta es la mejor practica para el aprendizaje y desarrollo de talento. El framework conocido como 70:20:10: 70% tareas retadoras, 20% relaciones basadas en el desarrollo y 10% cursos y entrenamientos.

A pesar de ello, muchas de nuestras organizaciones fomentan prácticas de formación y desarrollo de talento, con los radios invertidos, destinando la mayor inversión a modelos de aprendizaje formal, como cursos o eventos. Esta aproximación al desarrollo de talento de alto nivel genera resultados mediocres, pues el aprendizaje formal, tiene una retención mucho menor que la experiencia e incluso que el aprendizaje entre pares.

El modelo de aprendizaje y desarrollo 70:20:10, es una formula usada en las mejores organizaciones para el aprendizaje y desarrollo de talento de alto potencial, que describe las fuentes optimas de aprendizaje implementadas por líderes exitosos.

Este framework indica que los individuos deberán obtener 70% de su conocimiento, de tareas retadoras en la experiencia de trabajo, 20% de interacciones con otros, en relaciones basadas en el desarrollo y solo 10% de educación formal, cursos, entrenamientos y eventos.

El modelo fue creado en los ochentas por investigadores y autores del Center for Creative Leadership, una organización sin fines de lucro en USA, mediante el estudio de las experiencias clave, en el desarrollo de talento por parte de gerentes y líderes exitosos.

El modelo 70:20:10 es considerado de gran valor, como guía para las organizaciones que buscan maximizas la efectividad de sus programas de aprendizaje y desarrollo, mediante actividades e inputs. El modelo continúa siendo ampliamente utilizado por organizaciones exitosas arededor del mundo.

El modelo plantea que la experiencia real (70%), es la más benéfica para los empleados, pues les permite descubrir y refinar sus habilidades profesionales, tomar decisiones, abordar retos e interactuar con colaboradores influyentes como sus jefes y mentores, dentro del ambiente de trabajo. Además, ello les permite aprender de sus errores y recibir feedback inmediato respecto a su desempeño.

Los empleados aprenden de otros (20%), mediante una variedad de actividades que incluyen el aprendizaje social, coaching, mentoría y aprendizaje colaborativo, así como otros métodos de interacción entre pares. El aliento y la retroalimentación son los beneficios principales de esta aproximación al aprendizaje.

Este framework sostiene que solo 10% del desarrollo profesional, debería venir de instrucción formal como cursos y otros eventos educativos. Esta posición, tiende a sorprender a muchos líderes que consideran los modelos tradicionales o académicos, como las principales fuentes de aprendizaje y desarrollo.

¿Que tan relevante es el modelo 70:20:10 en la era de Internet?

La llegada de Internet y la proliferación de tecnologías de aprendizaje online y móviles, ha alterado la visión de la industria del desarrollo profesional, al respecto del modelo 70:20:10. Muchos profesionales del aprendizaje, mencionan que este modelo de los 80’s, no toma en cuenta el énfasis en el mercado por el aprendizaje informal.

Una observación al respecto es que, si bien los radios específicos del modelo no reflejan la oferta de formación del mercado, sigue siendo el modelo más efectivo, consistente con las experiencias de desarrollo de talento de muchas organizaciones de alto rendimiento.

¿En tu organización están utilizando el modelo adecuado para la detección y desarrollo de talento de alto nivel?

¿Qué es un Grupo Mastermind? ¿Cómo funciona? Y ¿Cómo Puede Acelerar el Crecimiento de tu Organización?

Por años he participado en grupos mastermind. Este modelo de colaboración profesional ha aportado valor inmensurable a mi vida de negocios e incluso personal. Al igual que yo, muchos líderes con los que he participado en grupos mastermind, atribuyen en parte su éxito a su participación en estos grupos.

¿Qué es un Grupo Mastermind?

Un grupo mastermind ofrece una combinación de lluvia de ideas, aprendizaje, compromiso entre pares y soporte, en un contexto grupal, para mejorar tus habilidades profesionales, personales y de negocios. Un grupo mastermind te permite, junto con tus compañeros del grupo, mejorar juntos sus resultados, acelerar su desarrollo en áreas clave e incrementar sus éxitos. Los participantes se retan entre ellos a establecer metas muy significativas y lo más importante, se comprometen entre ellos a alcanzarlas.

En términos muy simples, un grupo mastermind consiste en líderes de diferentes industrias sentándose juntos, compartiendo ideas revolucionarias y ayudándose entre sí, sea en materia de negocios o con respecto al crecimiento profesional.

Mediante el proceso de un grupo mastermind, primero defines una meta y creas un plan para alcanzarla. El grupo te ayuda con ideas y a tomar decisiones sabias. La inteligencia colectiva del grupo, conformado por líderes exitosos como tú, aporta un valor impresionante a todos los miembros.

Conforme comienzas a implementar el plan, expones al grupo en las reuniones mensuales, tus éxitos, así como los problemas que se presentaron. Los éxitos son aplaudidos y los problemas son resueltos mediante lluvias de ideas y la creatividad y experiencia colectivas.

El grupo requiere compromiso, confidencialidad, disposición para aportar y recibir ideas y apoyarse mutuamente con total honestidad, respeto y compasión. Los miembros de un grupo mastermind actúan como catalizadores para el crecimiento, “abogados del diablo” y colegas.

Cada reunión tiene una agenda, para que las conversaciones se mantengan provechosas. El facilitador tiene la tarea de asegurarse de que las conversaciones sean profundas y balanceadas, y de que todos los ítems de la agenda del grupo mastermind sean tratadas en el tiempo dispuesto.

Un Grupo Mastermind NO es:

No es una clase: Aunque el grupo puede decidir si incluye oradores invitados o algún experto para algún tema específico si así lo considerase necesario, el foco principal del grupo mastermind son la lluvias de ideas y el apoyo y compromiso entre los miembros del grupo.

No es coaching grupal: Los grupos mastemind se enfocan en los miembros compartiendo y colaborando entre ellos, no en el facilitador dando coaching en un contexto grupal. Recibes feedback, consejo y apoyo de todos. Si el facilitador es un experto en el tema, naturalmente también participara, pro siempre manteniendo la conversación balanceada entre los miembros.

No es un grupo de networking: Aunque puede que compartan prospectos y recursos, este no es el foco principal de las reuniones de un grupo mastermind. Mediante las conexiones que se forman en el grupo, más delante de manera natural tienden a surgir oportunidades conjuntas y otros valores agregados. En mi experiencia, conforme más se mantenga la dinámica del grupo Mastermind como un espacio de inteligencia colectiva, más sólidas y duraderas serán las relaciones que se formen en este.

Lo que ganas al participar en un grupo mastermind

Ya antes había escrito sobre algunos beneficios de participar en un grupo mastermind.

Ahora te presento lo que ganaras al participar en uno:

En un grupo mastermind, la agenda pertenece al grupo y la participación y compromiso de cada miembro es la clave. Tus compañeros de mastermind te brindaran feedback, te ayudaran a encontrar nuevas y mejores posibilidades y soluciones, y servirán como estructuras de compromiso para que te mantengas enfocado en la meta. Se crea una comunidad de colegas que “piensan juntos” en cómo llevar a cada miembro más arriba.

La inteligencia, agudeza e intuición del grupo, te beneficiara con ideas para mejorar tus resultados.

Tu grupo mastermind es como tu Consejo Directivo, tu Comité Ejecutivo y tu grupo de apoyo peer to peer, todo en uno.

Vas a amar este proceso de grupo, por lo que puede ayudarte a alcanzar.

Estoy iniciando la organización de un grupo mastermind para líderes. Si estas interesado en participar o quieres saber más,  ve a CEO Mastermind 2018 para saber más y llena este formulario de aplicación para formar parte de este club de desarrollo exclusivo para CEOs y Altos Ejecutivos.

Los grandes peligros del “Micromanagement”

En los últimos años se escucha cada vez más la palabra micromanagement, aunque no es algo nuevo en el mundo de las organizaciones, lleva existiendo toda la vida, pero ahora tiene un nombre.
Quizás todavía no hayas oído el termino, pero sigue leyendo porque es posible que conozcas a algún micromanager o que tú mismo, como líder, hayas caído alguna vez en el micromanagement.

¿Qué es el “Micromanagement”?

El micromanagement es ese estilo de liderar que se centra en los detalles pequeños, a veces totalmente insignificantes. El micromanager ejerce control y supervisión sobre su equipo. En lugar de centrarse en una visión estratégica, global y amplia, el “micromanager” baja a los detalles específicos de las tareas.
Haciendo esto, el líder deja de ser el guía del equipo, porque en lugar de liderarlo, se está encargando de supervisar minuciosamente. Pierde el foco del futuro y de lo global.
Este tipo de líder es el que pide estar en copia en los todos los emails, el que tiene que aprobar las tareas realizadas para que se pueda continuar con el trabajo, el que sabe en todo momento donde esta cada uno de los miembros de su equipo, el que pide informes muy detallados de cada uno de los proyectos, el que siempre tiene una idea mejor que la tuya, el que cree que lo que has hecho no está mal pero deberías añadir sus sugerencias…

Los grandes peligros del Micromanagement

13 reflexiones sobre el trabajo en equipo para tus talentos individualistas

“El trabajo en equipo es la habilidad para trabajar juntos hacia una visión común. La habilidad de dirigir logros individuales hacia objetivos organizacionales. Es el combustible que permite a personas comunes conseguir resultados poco comunes.” – Andrew Carnegie.

A veces hay que ayudar a alguno de nuestros grandes talentos a aprender a trabajar mejor en equipo. Aquí te presento algunas ideas con las que puedes iniciar conversaciones productivas con tus estrellas individualistas:

1. Los equipos se integran, se desempeñan y desintegran en base a su cultura, sus relaciones, actitudes y esfuerzo. Los mejores equipos tienen una gran cultura, dirigida por un gran liderazgo. Las relaciones son significativas y los miembros del equipo están conectados. La actitud colectiva es muy positiva y todos en el equipo trabajan duro para lograr su misión.

2. Todo el trabajo es trabajo en equipo; algunas veces eres la estrella, otras ayudas a la estrella. Lo importante es encontrar las maneras más eficientes de avanzar juntos.

3. Si quieres ser realmente grande, tienes que esforzarte tan duro en ser un gran miembro del equipo, como lo haces en ser un gran jugador. Esto es tan cierto para un atleta como para cualquier profesión. Cuando nos esforzamos por ser un gran miembro del equipo, hacemos mejores a los que nos rodean (nuestro equipo).

4. A tu equipo no le importa si eres una super estrella. Les importa si eres un super compañero de equipo.

5. Tres cosas de las que tienes control absoluto son tu actitud, tu esfuerzo y tus acciones para ser un gran compañero de equipo. Sin importar lo que esté sucediendo a tu alrededor o lo que consideres que no es justo, todos los días puedes enfocarte en ser positivo, en trabajar duro y hacer sentir mejor a los que te rodean. Si haces esto grandes cosas pueden suceder.

6. Una persona no puede ser el equipo, pero una persona si puede deshacerlo. Mantente positivo. Asegúrate de no permitir que vampiros energéticos saboteen tu equipo. Deja saber a todos que drenar o atentar de cualquier modo contra la energía del equipo no es bienvenido. Manténganse positivos.

7. En un gran equipo, todos los miembros son mutuamente responsables de mantener los altos estándares y excelencia que su cultura espera y demanda.

8. Un equipo vence al talento, cuando el talento no es del equipo.

9. Los grandes equipos se comprometen más. Se comprometen más con su esfuerzo, con su trabajo y con sus miembros.

10. Nosotros es más grandes que yo. La unidad es la diferencia entre un gran equipo y un equipo promedio. Los quipos unidos están conectados y comprometidos entre ellos. Mantienen el egoísmo a raya, poniendo al equipo primero, pues saben que juntos logramos más.

11. Tú y tu equipo enfrentan el mismo predicamento todos los días: Pueden conformarse con trabajo promedio y escoger la mediocridad, o pueden tomar el reto y escoger el camino a la grandeza. ¿Cuál escogen?

12. La fuerza del equipo reside en la fuerza de cada miembro del equipo. Así mismo, la fuerza de cada miembro del equipo reside en la fuerza del equipo. Crea dentro del sistema, mecanismos que incrementen el bienestar para todos.

13. La confianza es la moneda del equipo. Para lograr su máximo potencial, deberán olvidar su vulnerabilidad, creando una gran confianza entre los miembros del equipo. El individualismo de algún miembro del equipo erosiona esta confianza.

Ser un mentor en el desarrollo de habilidades de liderazgo y de trabajo en equipo de estos talentos individualistas, puede transformar positivamente su desempeño y su carrera, así como su aportación a tu organización. Aborda cuanto antes este tema con tus talentos individualistas; se trata de un ganar-ganar por el que más allá de la resistencia inicial al cambio, te estarán agradecidos.

¿Pueden las empresas darse el lujo de no invertir en desarrollo de liderazgo?

Porque desarrollar líderes internos es la mejor estrategia

Cualquiera que haya vivido de cerca los procesos de contratación y reclutamiento para una posición de liderazgo, sabe que puede tomar muchísimo tiempo revisar todos los CVs y realizar las entrevistas y nada garantiza que al final del proceso vas a tener a la persona adecuada.

Tres semanas, o peor aún, seis meses después, te das cuenta de que tu nuevo líder no funciona con la cultura de la empresa. Esto es un desperdicio de tiempo y de dinero.

¿Quieres saber cómo encontrar a un líder garantizado desde su inicio? Desarróllalo y promuévelo desde adentro de tu organización.

Traer a un nuevo líder a la empresa, va a costarte sobre $50,000 + meses de entrenamiento y con el riesgo de que no funcione; la formación de un líder de entre tus empleados actuales, te va a costar la 3ra parte y ya conoce todo sobre la organización.

Promover a tus empleados a roles de liderazgo, no solo es más amigable con tu presupuesto y tu departamento de recursos humanos, también es una decisión inteligente de negocios. Compañías como IBM o Nissan, conocidas por desarrollar y empoderar a su gente, tienen un gran poder en el mercado.

Tu próximo gran líder ya trabaja para ti. Existen razones fundamentales por las que es una gran inversión desarrollarlo.

El éxito interno inspira más éxito

La promoción y contratación internas implican que las personas ya se conocen entre ellas. Ya casi todos saben que Araceli es una máquina de administración de proyectos. Una contratación externa puede parecer una excitante oportunidad en blanco, pero puede traer problemas que no son fáciles de solucionar. Las estadísticas sugieren que las compañías que dependen de contrataciones externas para posiciones gerenciales tienen el doble de rotación que aquellas que se enfocan en promoción interna.

Las promociones internas funcionan además como un loop de feedback positivo. Piénsalo: las personas que hacen que la cultura de tu compañía prospere, son recompensadas. En reciprocidad, estas refuerzan tus valores fundamentales con otros empleados. Cuando las personas ven a sus compañeros ser promovidos, aspiran a la misma recompensa y se comprometen más. La moral se eleva para todos.

Incluso más importante que eso, las personas ven que hay oportunidades de crecimiento contigo y ello fomenta que decidan permanecer en tu organización. Esto es vital, ya que los millennials colocan las oportunidades de crecimiento en la cima de sus prioridades de empleo, y para 2020, esta generación será el 50% de la fuerza de trabajo.

Permite a los líderes crecer

Esfuérzate por reconocer y recompensar el buen trabajo y a nutrir el liderazgo dentro de tu organización. Ofrece programas de desarrollo, destinando un presupuesto a clases y entrenamiento y promueve programas de mentoría interna entre personal senior y junior.

Para saber si tu empleado será un buen match cultural como líder en tu organización, pregúntate ¿esta persona se destaca en los eventos sociales de la empresa? Si la respuesta es si, lo más probable es que tenga el potencial para ser un futuro líder de equipo y generar un impacto positivo en tu compañía.

Vuelve parte de los objetivos de tu empresa el desarrollo de líderes

Nike ha dicho que es una empresa de marketing que vende zapatos. Piensa en tu empresa como un sistema de cultivar líderes, que además opera un modelo de negocio. Esta mentalidad asegura que el liderazgo sea una prioridad, así como una habilidad que puede ser practicada y mejorada. Ya sea que tu personal este en una ruta gerencial o no, permíteles dirigir algunas juntas, emparéjalos con mentores expertos dentro de la organización y bríndales oportunidades de desarrollo de habilidades en la mayor cantidad de áreas posibles.

Ya sea que produzcas zapatos u ofrezcas cualquier tipo de servicio, lo que vendes no determina el éxito de tu compañía. La calidad de sus líderes será siempre el principal diferenciador de tus resultados.

¿Estás haciendo tu mejor esfuerzo por reconocer y desarrollar a tus futuros líderes desde adentro de tu organización?

El problema con decir “Tráiganme soluciones, no problemas”

Es momento de retirar el dicho “No me traigan problemas, tráiganme soluciones”. Aunque los defensores de este enfoque creen que reduce quejas, empodera a las personas y los impulsa a auto administrarse, en realidad genera más retos que beneficios.

No todos los problemas tienen una solución fácil. Abordar la complejidad de los aspectos más significativos de un negocio, requiere un grupo de personas talentosas con diversos puntos de vista. Un pensamiento orientado exclusivamente a las soluciones crea una cultura defensiva en vez de una de investigación, en la que cada quien se próxima a la situación encasillado en su forma de solucionar el problema y defiende su solución en particular en lugar de considerar las múltiples perspectivas del equipo.

El enfoque en “tráiganme una solución” también puede causar que los empleados se cierren por temor, nutriendo una cultura de intimidación y previniendo que algunos problemas salgan a la superficie hasta que se han convertido en verdaderas crisis. Considera el ejemplo de uno de mis clientes, Ismael (no su verdadero nombre), director general de una compañía trabajando en un servicio disruptivo en su industria. Frecuentemente tiene reacciones desagradables cuando su equipo plantea problemas. Los miembros de su equipo me han dicho que, si plantean incluso un riesgo, Ismael lo toma como un fracaso y reacciona perdiendo el temperamento y levantando la voz. Sus arranques dañan la moral y frecuentemente provocan que los miembros del equipo pierdan entusiasmo hacia los proyectos y se muestren renuentes a elevar problemas o riesgos a Ismael. Como resultado, Ismael solo recibe buenas noticias sobre el trabajo de su equipo, dejándolo ciego a problemas potenciales.

Si decir “no me traigan problemas” es tan contraproducente, ¿porque tantos líderes continúan haciéndolo? Una razón clave es porque quieren evitar una cultura de quejarse. Pero comunicar problemas o dificultades potenciales es muy diferente a quejarse y tiene sobre todo aspectos positivos: Cuando los riesgos y dificultades son comunicados apropiadamente, se crea un ambiente en el que las personas se sienten seguras de traer las malas noticias temprano, brindándole al equipo, valioso tiempo de ventaja para evitar una crisis.

Como fomentar que tu equipo escale los problemas de manera productiva

Vuélvelo seguro: Modifica tu comportamiento para que las personas no tengan miedo de traerte malas noticias. En su libro “Business at the speed of thought” Bill Gates comparte que uno de sus más importantes trabajos como CEO era escuchar las malas noticias, para poder responder a ellas a tiempo. Discutir los problemas y riesgos potenciales pueden permitir a los equipos encontrar nuevas perspectivas para solucionarlos.

Ismael por otro lado asumía que, si alguien escala un problema, esto significa falta de compromiso. Después de discutir esto en una sesión de coaching, Ismael empezó a entender el rol que él estaba jugando en esa cultura en la que las personas solo le traían buenas noticias, o peor aún, cubrían malas noticias hasta que era demasiado tarde. Para combatir esto, Ismael está aprendiendo a pausar, entender la preocupación y después hacer preguntas sobre el problema.

Exige el uso de planteamientos del problema en vez de quejas: Aunque quieres que las personas te alerten de riesgos potenciales, necesitan aprender a distinguir entre escalar una preocupación valida y solo quejarse. Las quejas son planteadas en absolutos, como siempre y nunca, en lugar de mediante hechos concretos; carecen de responsabilidad y tienden a tener villanos (ellos) y héroes (nosotros).

Los planteamientos del problema por otro lado brindan hechos objetivos, examina factores y causas y revelan el rol de cada quien en la creación del problema, incluso de quien lo presenta.

Cuando un asunto es presentado bajo la forma de un planteamiento del problema, es mucho más fácil encontrar los patrones. Como quien lo presenta reconoce su parte en el problema, todos saben que su intención es ser parte de la solución, no solo culpar a otros. Esto permite a todos hacer un análisis más profundo para encontrar la raíz del problema.

Encuentra a la persona adecuada para solucionar el problema: Cuando un empleado escala un problema, considera su ámbito y la habilidad de esa persona para solucionarlo. Si crees que esa persona puede atender el reto sola, solo dale tu aprobación para resolverlo. Por otro lado, quizá requieras darle un poco de coaching respecto a cómo pensar sobre la situación para ampliar su espectro de posibles soluciones.

Si el tamaño del problema está mas allá de las habilidades de esa persona, quizá alguien más este mejor calificado para el reto, o quizá sea necesaria la colaboración entre varios miembros del equipo, inclusive entre departamentos.

Una cultura de seguridad laboral incrementa el desempeño de las organizaciones de esta y de muchas otras maneras.

Tus empleados siempre van a encontrar problemas. Invitarlos a que los escalen temprano, frecuentemente y de maneras constructivas, reduce el miedo y empodera al equipo, acelerando la solución del problema.

Este email de Elon Musk a los Empleados de Tesla es una Muestra de Excelente Comunicación

A través de los años, el emprendedor disruptivo Elon Musk ha demostrado el arte de la comunicación efectiva.

El siguiente es un ejemplo perfecto: es una copia de un email recién fugado, que Musk envío a sus empleados años atrás. Con el asunto “Comunicación Interna en Tesla”, explica el problema con cómo se transmite la información en la mayoría de las compañías y como esto debería ser diferente en Tesla.

Aquí está el correo que circula en Internet (y que Tesla ha confirmado que fue enviado a todos los empleados):

Asunto: Comunicación Interna en Tesla

Hay dos escuelas de pensamiento acerca de cómo debe fluir la información dentro de las compañías. La más común por mucho, es la cadena de comando, que significa que siempre haces fluir la comunicación hacia tu gerente. El problema con esta aproximación es que, aunque sirve para incrementar el poder del gerente, falla en servir a la compañía.

En lugar de un problema resolviéndose rápidamente, donde una persona en un departamento habla con una persona en otro departamento y hace que la cosa correcta suceda, las personas son forzadas a hablar con su gerente, quien habla con su gerente, que habla con el gerente del otro departamento, que habla con alguien en su equipo. Entonces la información tiene que fluir de regreso, por la misma ruta nuevamente. Esto es increíblemente tonto. Cualquier gerente que permita que esto suceda, no se diga lo fomente, se encontrara pronto trabajando en otra compañía. Sin bromas.

Quien sea en Tesla puede y debe escribir/hablar con quien sea, de acuerdo con lo que crea es la manera más rápida de resolver un problema para el beneficio de toda la compañía. Puedes hablar con el gerente de tu gerente sin su permiso, puede hablar con un VP de otro departamento, puedes hablar conmigo, puedes hablar con quien sea, sin el permiso de nadie. Además, deberías considerarte obligado a hacerlo, hasta que suceda lo correcto. El punto aquí no es charla al azar, sino asegurarnos de que ejecutemos ultra-rápido y bien. Obviamente no podemos competir con las grandes compañías de autos en tamaño, así que debemos hacerlo con inteligencia y agilidad.

Un punto final es que los gerentes deben trabajar duro en asegurarse de que no están creando silos dentro de la compañía que creen una mentalidad de ellos contra nosotros o impidan la comunicación de ninguna manera. Esto es desafortunadamente una tendencia natural que tiene contra la que hay que luchar activamente. ¿Cómo es posible que ayude a Tesla que los departamentos levanten barreras entre ellos, o vean su éxito como relativo dentro de la compañía en lugar de colectivo? Estamos en el mismo bote. Siempre vete a ti mismo trabajando por el bien de la compañía y nunca por el de tu departamento.

Gracias,

Elon

Soy un gran promotor del mensaje que este correo comunica: Cuando se fuerza a que la comunicación fluya por los “canales adecuados” se está creando una receta para:

  • Matar grandes ideas
  • Enterrar el feedback que toda compañía necesita para triunfar

Solo hay un problema con la solución propuesta por Musk: Es extremadamente difícil cultivar esa cultura de transparencia en el mundo real.

¿Por qué la gran comunicación es difícil?

Todas las compañías dicen que valoran la transparencia y la honestidad. La mayoría están mintiendo. Después de ser coach ejecutivo para docenas de organizaciones, me doy cuenta de que este tipo ambiente de trabajo es muy poco común.

Entonces, ¿cómo construimos una cultura en la que los empleados trabajen juntos, en lugar de unos contra otros?

Pregúntate lo siguiente:

¿Tengo presente la gran visión de mi organización? ¿la tiene presente mi equipo?

¿Fomento opiniones y puntos de vista disidentes? ¿premio a mis empleados por brindarme feedback autentico, incluso cuando no estoy de acuerdo?

¿Demuestro empatía tomando los problemas de mis empleados en serio y ayudándoles activamente a encontrar soluciones?

¿Promuevo un ambiente que impulse el crecimiento, incluso cuando significa (algunas veces) perder un gran empleado a otro equipo, departamento o incluso compañía?

Por supuesto, los líderes tienen que poner el ejemplo. Esto significa mirar más allá de logros individuales y de KPIs, lo que toma coraje, visión e inteligencia emocional. Significa estar dispuesto a escuchar tantas voces como sea posible.

Sobre todo, significa estar listo para escuchar lo que los empleados piensan realmente.

Porque el primer paso para resolver un problema es saber que existe.

Si quieres mejorar tus habilidades de comunicación, en mi artículo Esta es la Principal Habilidad Blanda que Debes Desarrollar te propongo algunas cosas a las que poner atención.

¿Una Cultura de Culpar a tus Empleados Ayuda a su Desarrollo?

La seguridad laboral y el desempeño de las organizaciones

A principios de julio se evitó por poco el que pudo haber sido el peor accidente en la historia de la aviación. Un piloto de Air Canada, por error, se alineo para aterrizar en la pista de rodaje en vez de la pista de aterrizaje paralela, en el aeropuerto internacional de San Francisco. Cuatro aviones llenos de combustible y pasajeros estaban estacionados en la pista de rodaje, enlistados para despegar, justo frente a la aeronave aterrizando.

En la estresante grabación de las conversaciones con control de tráfico de esa tarde, se puede escuchar una voz alertando a los controladores de la ubicación errada del avión: “¿A dónde va ese tipo?… ¡está en la pista de rodaje!”

El controlador que previamente aseguraba al piloto de Air Canada que no había aviones en su pista asignada, calmadamente corrige pidiendo al piloto que “de la vuelta”, lingo de aviación para abortar el aterrizaje, lo que el piloto hizo, evitando por muy poco el desastre.

Exactamente como se llegó al incidente, está siendo investigado por las autoridades correspondientes, pero una vez que se resuelva, se convertirá casi seguro en una lección de los programas de entrenamiento de control de tráfico aéreo alrededor del mundo.

Neil May, director de Factor Humano en NATS, compañía que brinda servicios de control de tráfico aéreo a la mayoría de aeropuertos en Inglaterra comparte estas lecciones de dirección, gerencia y liderazgo, con motivo de este evento. Sus entrenadores están constantemente tomando lecciones de crisis reales, no solo dentro de los episodios sucedidos a empleados de la compañía, sino globalmente.

Los controladores de tráfico aéreo son valorados antes de iniciar, seleccionados por una capacidad por encima del promedio para manejar presión elevada. Después pasan a una educación intensiva, incluyendo simulaciones, en las que son preparados a mantener la calma, ser decisivos, tener claridad de pensamiento y seguir asimilando información rápidamente.

Pero este talento nato y este entrenamiento intensivo serian menos efectivo si no fuera por lo que la industria aérea europea llama “cultura justa”. Este principio dicta la manera en la que los errores son reportados y cuáles son las consecuencias para errores humanos. El sistema, incluye responder a los errores con entrenamiento y soporte, no con castigo o despido. Mas que un simple nombre, “cultura justa” incluye un contrato que define las maneras en que se hará sentir seguridad psicológica y laboral a los empleados, siendo firmado por la administración y los sindicatos de controladores de tráfico aéreo.

Naturalmente “cultura justa” no permite que acciones deliberadas (o criminales) no se castiguen, pero incluye en el análisis del error cometido, el hecho de que todos somos humanos y los humanos cometemos errores. Si un controlador comete un error honesto y lo acepta, se le brinda entrenamiento, así como ayuda para superar los aspectos psicológicos de tener un incidente.

Seguridad psicológica

En la mayoría de las oficinas, los empleados quieren ocultar o minimizar sus errores, para evitar ser despedidos, impactar sus revisiones de resultados, o aún más común, manchar su reputación frente a sus colaboradores. Amy Edmondson, profesora de administración en Harvard University, quien creo el término “seguridad psicológica”, encontró en sus investigaciones que la mayoría de los profesionales evitan hacer preguntas y admitir sus errores, para evitar lucir como ignorantes o incompetentes. Encontró que los empleados usan una gran cantidad de tiempo y energía en “administración de impresiones” en el espacio de trabajo.

Compañías como Google, están ahora estudiando maneras de crear seguridad psicológica en los equipos, para liberar recursos desperdiciados en autoprotección y permitir a las personas colaborar con facilidad y pensar creativamente. In aviación, la seguridad psicológica se volvió importante por una razón menos abstracta: la seguridad literal de empleados y clientes.

Otras industrias como la de la salud, están implementando poco a poco esta cultura.

Reportar tu error es lo correcto

Un ejemplo trágico de lo que sucede cuando las empresas no crean una cultura en que los empleados se sienten empoderados a escalar sus dudas o admitir sus errores, salió a la luz en el 2014, cuando una investigación de un switch de ignición fallido que causó más de 100 muertes en GM Motors, revelo una cultura toxica de negación de errores y repartición de culpas, dentro de la compañía. El problema fue después atribuido a un ingeniero que no reportó un problema obvio con el switch fallido, pero muchos empleados hablaron de presión extrema para poner costos y tiempos de entrega sobre otras consideraciones, así como de una cultura de esconder e ignorar preocupaciones pequeñas y grandes.

Bajo un protocolo de cultura justa, los empleados que reporten los errores que han cometido, no solo están llamando la atención al error humano, sino que también a las maneras en las que el sistema puede estarles fallando. Puede ser que determinado error sea de hecho inevitable o muy probable con determinado diseño o las maneras en las que se está implementando la tecnología. Bajo una cultura justa, en la que las mas mínimas desviaciones de la regulación son reportadas repetidamente, las organizaciones tienen la oportunidad de visualizar patrones errados que están causando errores humanos.

Pero cultura justa es más efectiva por que impulsa a los individuaos a prevenir proactivamente errores y descuidos. Por ejemplo, los controladores de tráfico aéreo son entrenados para reconocer tanto los signos comunes de que una persona está saturada – hablar demasiado rápido o inclinarse en la pantalla del radar, por ejemplo – como las cosas raras que ellos hacen cuando se sienten presionados.

Este ambiente de seguridad primero, convierte en algo completamente normal y aceptable solicitar ayuda cuando es requerida, o aceptar asistencia personal cuando un colega señala una alerta sobre tu estado o desempeño En general, esta cultura fomenta una sinergia dentro de los equipos, capaz de acelerar el crecimiento de la organización. Lo que es más importante, cuando sucede un incidente serio, los empleados saben que sus líderes tienen un sistema, que les permitirá no solo permanecer empleados, sino también sentirse apoyados mientras reconstruyen su confianza.

Esto les permite a los empleados crecer y mejorar; los errores se convierten en herramientas, sin problemas que ocultar o ignorar y con el beneficio de nuevos materiales de formación, no solo para quien cometió el error.

Implementar una cultura justa en tu organización, puede traer impresionantes beneficios para los procesos de mejora continua, el desempeño y los resultados. A pesar de ser un reto, es quizá uno de las transformaciones culturales más valiosas a implementar en las empresas hoy en día.

Cómo Lidiar con Personas Negativas de una Manera Positiva

Retos de liderazgo

Recuerdo a Gabriel como si fuera ayer, incluso aunque trabajamos juntos hace más de 5 años, mientras daba un programa de coaching de equipos en una compañía de la industria automotriz.

Sentado al fondo de la sala, en un entrenamiento para plant managers y supervisores, con la nube negra sobre su cabeza. Inclinado hacia abajo, mal sentado, constantemente haciendo comentarios negativos. Su actitud realmente bajaba el animo a los demás.

Después del primer entrenamiento comimos juntos. Espere a que todos se sirvieran y cuando llegue a la mesa note que el único lugar libre era frente a Gabriel. Me prepare para una conversación poco agradable.

En lugar de eso, me lleve una sorpresa al adquirir una nueva perspectiva sobre Gabriel. Descubrí durante la conversación las raíces positivas de su negatividad.

Mientras me compartía lo que consideraba preocupante sobre la compañía, me quedo claro que a Gabriel le importaba profundamente su empresa, sus productos y la habilidad de sus colegas de producir productos de alta calidad. Se sentía frustrado de que sus preocupaciones y sugerencias cayeran repetidamente en oídos sordos. Se sentía frustrado de que los directivos – en su opinión – no estaban haciendo su mejor esfuerzo para cumplir con el compromiso común de producir el mejor producto posible.

Quede impactado al descubrir que la “mala actitud” de Gabriel no era porque no le importara la empresa o fuera alguien realmente negativo, sino porque la compañía le importaba tanto, que le frustraba que sus sugerencias y opiniones no fueran escuchadas.

La diferencia entre la negatividad como síntoma y la negatividad como estilo de vida

Algunas personas son negativos reales; ese es su modus operandi y así es como se comportan generalmente. Su perspectiva es frecuentemente cínica y escéptica, disfrutan quejarse, culpar a otros y proclamarse víctimas. Naturalmente creen que las nuevas ideas no van a servir y que el cambio es malo. Por una combinación de su naturaleza, su formación y elección personal, tienen la negatividad como su respuesta automática.

Existe, además, un grupo totalmente diferente de profesionales a los que también suele señalase como negativos, cuando no debería de ser así.

Estas son personas que:

Tienen una habilidad natural para ver los riesgos potenciales en las cosas, pero no saben cómo expresarlo de una manera que ayude. Quieres a estas personas en tu equipo. Quizá no los disfrutes, pero los necesitas. Si solo tienes personas del tipo “¡Podemos hacer esto! ¡Esta idea es genial!” en tu equipo, puedes prácticamente garantizar tropiezos innecesarios e incluso desastres como parte regular de la operación. Las personas de pensamiento positivo que creen que todo es posible, generalmente no están entrenadas para notar lo que no va a funcionar; los pequeños detalles que pueden hacer que las cosas salgan mal. Este tipo de persona esta entrenada a ver cómo hacer funcionar las cosas (¡incluso, cuando no pueden funcionar!). Por ende, necesitamos personas del tipo “esto puede salir mal” para balancear nuestros equipos.

Tienen un fuerte deseo de ser excelentes, y quieren que su empresa sea lo mejor que pueda ser. En ambos casos sienten un poco de frustración por las posibilidades no realizadas. Como sus preocupaciones han caído frecuentemente en oídos sordos, se sienten desencantados. Como valoran tanto la excelencia, queriendo dar los mejores resultados posibles, en una empresa de clase mundial, están particularmente decepcionados de que sus preocupaciones y recomendaciones, así como su potencial para dar más, están siendo ignorados. Hay una conexión muy importante entre el nivel de compromiso y la moral de los equipos. Las personas a las que les importa más la empresa, causa u organización, serán las más desmoralizadas cuando existan impedimentos para hacer su mejor trabajo.

¿Y que hacer con las personas negativas y comprometidas?

¿Cómo abordas el tema de la negatividad con alguien sin que parezca que les estas pidiendo que se guarde sus opiniones? ¿Cómo le ayuda a darse cuenta de que su aproximación no es productiva, a la vez que lo alientas a expresar sus opiniones?

Estas son algunas técnicas para lograrlo:

9 técnicas para atender la negatividad de una manera positiva

Nombra el “problema”

Es importante que describas el patrón recurrente que quieres discutir. Cuando lo hagas:

Describe el comportamiento en términos concretos, para que la personas sepa explícitamente a que te refieres. Usa un ejemplo especifico muy reciente como punto de partida.

Establece que este ejemplo es parte de un patrón continuo.

Ejemplo: Gabriel, quisiera platicar contigo sobre tu comentario a Gina esta mañana en la junta, cuando sugirió que ______ y tu inmediatamente respondiste con un – “¡duh! Intentamos eso hace años y no sirvió para nada” …

Asume una intención positiva

Es muy común que las personas que experimentamos como negativas estén de echo tratando de ayudar. Quieren prevenir que otros comentan lo que ellos consideran como un error serio. Simplemente expresan su preocupación y perspectiva en formas poco agradables. Si solamente criticamos sus modos y no aceptamos su intención positiva, probablemente no recibamos sus preocupaciones u opiniones. Si estas personas reciben ese mensaje, les interesara menos contribuir en el futuro. Por eso es importante reconocer el valor que su perspectiva y participación pueden traer y cochearlos para que aprendan a comunicarse más efectivamente.

Ejemplo: “Se que te propones ayudar al decir eso…” o “Imagino que estas intentando ahorrarnos tiempo y dinero en algo que piensas que no va a funcionar…”.

Explica lo que NO estas diciendo o insinuando

Este es un excelente tip de los autores de Confrontaciones Cruciales, porque te ayuda a prevenir malentendidos, evitando que la otra persona se ponga a la defensiva.

Ejemplo: “No estoy diciendo que quiera que tu ni nadie se quede callado cuando piensa que algo es una mala idea o si ven un problema en potencia… definitivamente necesitamos personas en el equipo que apoyen con eso…”

Pregúntales sobre sus intenciones positivas

Además de reconocer el beneficio de alguien que puede ver defectos potenciales en una idea, pide que compartan su intención. Cuando hagas esto, ten presente que las personas muchas veces no están conscientes de su verdadera intención y te darán explicaciones que les hagan sentido pero que no son necesariamente ciertas. Incluso cuando sea así, hablar de sus intenciones ayuda a poner el tema sobre la mesa e invita a discutir maneras más productivas de lograr la intención que hayan dado.

Ejemplo: “¿Podrías compartirnos que es lo que esperas al decir eso?” o “Que es lo que piensas respecto a eso que acabas de decir?”

Conecta causa y efecto

Muchas veces las personas que incomodan o repelen a los demás, no tienen idea del efecto que están causando, ni del precio que pagan por el efecto que tienen. Como parte de esta conversación, con claridad y compasión, describe lo que ves como el efecto de su comportamiento, tanto en términos que te conciernen – desempeño del equipo – como en términos que probablemente les importan a ellos, como la disposición de los demás para escucharlos y tomarlos en serio.

Ejemplo: “Cuando dices cosas como – Duh! Eso no va a funcionar – aunque estas tratando de ayudar, terminas apagando la energía de grupo. No sé si lo has notado pero los demás dejan de dar sus opiniones cuando haces ese tipo de comentarios. Por otro lado, me preocupa como esto afecta la manera en que los demás te ven y reaccionan a tus aportaciones. Incluso aunque tus aportaciones sean valiosas, me preocupa que el modo en que las compartes disminuye mucho la disposición de los demás para escucharte”.

Pregunta si entienden

Muchas veces cuando trabajo con Gerentes, al cochearlos sobre cómo proceder después de discutir este tema con un colaborador, tienden a querer ir directo al grano: “Bueno, que podemos hacer respecto a esto”. Si la otra persona no está entendiendo con claridad de que estas hablando, es difícil tener una conversación productiva sobre posibles soluciones.

Ejemplo: “¿Si ves a que me refiero?”

Pídeles su perspectiva

Puede que entienda a que te refieres, pero lo vea de una manera muy diferente. Si no está de acuerdo con tu percepción, tendrá poco interés en solucionar el “problema”. Piensa en ocasiones en las que alguien definió una situación de una manera que no te parecía correcta, sin pedir ni escuchar tu perspectiva y asegúrate de no caer en el mismo error.

Ejemplo: “¿Cuál es tu opinión de esto?

Involúcralos al generar aproximaciones alternativas

Como bien sabes, cuanto más involucrado esta alguien en generar soluciones y un plan de acción, más comprometido se siente.

Ejemplo: “Dado que estamos de acuerdo en que es importante tener a alguien que pueda ver y señalar problemas en potencia, encontremos juntos la forma de hacer eso, de maneras que den mejores resultados. Me gustaría saber que piensas…”

Agradéceles por hablar de este tema

Déjales saber que aprecias su disposición de hablar de esto. Si no estuvieron a la defensiva y se mantuvieron abiertos, reconoce cuanto aprecias eso. La mayoría de las personas encuentran extremadamente incomodo hablar de temas interpersonales, así que es buena idea agradecer a los demás su disposición para hacerlo.

Ejemplo: “Gracias por permanecer tan accesible acerca de esto, realmente lo aprecio”

Juntándolo todo en el formato de declaración/invitación

En el modelo de Conversación Constructiva, uso un simple proceso de dos pasos, para discutir un problema. Declaras cual es el problema y después invitas a la persona a una conversación al respecto.

Mi principio guía para esto, es usar las menos palabras posibles para exponer el problema, tratando de involucralos lo antes posible en la conversación. Si hablas demasiado parecerá un sermón. Se breve y conciso, intentando brindar el mayor contexto posible.

“Gabriel, quisiera checar contigo sobre tu comentario a Gina esta mañana en la junta cuando sugirió que ____ y tu inmediatamente contestaste “Duh! Eso ya lo intentamos y no hubo diferencia” … Aunque aprecio tu intención de no permitirnos gastar tiempo y esfuerzo en algo que puede no funcionar, creo que sería de mucha ayuda si pudiéramos encontrar la forma en que puedas compartir lo que considero es tu valiosa perspectiva, de maneras más amigables, porque me preocupa que el modo en la que lo estás haciendo actualmente, cierra a los demás y no les permite discutir su punto de vista de manera constructiva… ¿entiendes a que me refiero?”

Una vez planteado el problema, e iniciada la conversación, puedes utilizar el Feedforward para cochear a tu colaborador, ayudándolo a encontrar mejores maneras de aportar su valor.

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