Cómo Lidiar con Personas Negativas de una Manera Positiva

Retos de liderazgo

Recuerdo a Gabriel como si fuera ayer, incluso aunque trabajamos juntos hace más de 5 años, mientras daba un programa de coaching de equipos en una compañía de la industria automotriz.

Sentado al fondo de la sala, en un entrenamiento para plant managers y supervisores, con la nube negra sobre su cabeza. Inclinado hacia abajo, mal sentado, constantemente haciendo comentarios negativos. Su actitud realmente bajaba el animo a los demás.

Después del primer entrenamiento comimos juntos. Espere a que todos se sirvieran y cuando llegue a la mesa note que el único lugar libre era frente a Gabriel. Me prepare para una conversación poco agradable.

En lugar de eso, me lleve una sorpresa al adquirir una nueva perspectiva sobre Gabriel. Descubrí durante la conversación las raíces positivas de su negatividad.

Mientras me compartía lo que consideraba preocupante sobre la compañía, me quedo claro que a Gabriel le importaba profundamente su empresa, sus productos y la habilidad de sus colegas de producir productos de alta calidad. Se sentía frustrado de que sus preocupaciones y sugerencias cayeran repetidamente en oídos sordos. Se sentía frustrado de que los directivos – en su opinión – no estaban haciendo su mejor esfuerzo para cumplir con el compromiso común de producir el mejor producto posible.

Quede impactado al descubrir que la “mala actitud” de Gabriel no era porque no le importara la empresa o fuera alguien realmente negativo, sino porque la compañía le importaba tanto, que le frustraba que sus sugerencias y opiniones no fueran escuchadas.

La diferencia entre la negatividad como síntoma y la negatividad como estilo de vida

Algunas personas son negativos reales; ese es su modus operandi y así es como se comportan generalmente. Su perspectiva es frecuentemente cínica y escéptica, disfrutan quejarse, culpar a otros y proclamarse víctimas. Naturalmente creen que las nuevas ideas no van a servir y que el cambio es malo. Por una combinación de su naturaleza, su formación y elección personal, tienen la negatividad como su respuesta automática.

Existe, además, un grupo totalmente diferente de profesionales a los que también suele señalase como negativos, cuando no debería de ser así.

Estas son personas que:

Tienen una habilidad natural para ver los riesgos potenciales en las cosas, pero no saben cómo expresarlo de una manera que ayude. Quieres a estas personas en tu equipo. Quizá no los disfrutes, pero los necesitas. Si solo tienes personas del tipo “¡Podemos hacer esto! ¡Esta idea es genial!” en tu equipo, puedes prácticamente garantizar tropiezos innecesarios e incluso desastres como parte regular de la operación. Las personas de pensamiento positivo que creen que todo es posible, generalmente no están entrenadas para notar lo que no va a funcionar; los pequeños detalles que pueden hacer que las cosas salgan mal. Este tipo de persona esta entrenada a ver cómo hacer funcionar las cosas (¡incluso, cuando no pueden funcionar!). Por ende, necesitamos personas del tipo “esto puede salir mal” para balancear nuestros equipos.

Tienen un fuerte deseo de ser excelentes, y quieren que su empresa sea lo mejor que pueda ser. En ambos casos sienten un poco de frustración por las posibilidades no realizadas. Como sus preocupaciones han caído frecuentemente en oídos sordos, se sienten desencantados. Como valoran tanto la excelencia, queriendo dar los mejores resultados posibles, en una empresa de clase mundial, están particularmente decepcionados de que sus preocupaciones y recomendaciones, así como su potencial para dar más, están siendo ignorados. Hay una conexión muy importante entre el nivel de compromiso y la moral de los equipos. Las personas a las que les importa más la empresa, causa u organización, serán las más desmoralizadas cuando existan impedimentos para hacer su mejor trabajo.

¿Y que hacer con las personas negativas y comprometidas?

¿Cómo abordas el tema de la negatividad con alguien sin que parezca que les estas pidiendo que se guarde sus opiniones? ¿Cómo le ayuda a darse cuenta de que su aproximación no es productiva, a la vez que lo alientas a expresar sus opiniones?

Estas son algunas técnicas para lograrlo:

9 técnicas para atender la negatividad de una manera positiva

Nombra el “problema”

Es importante que describas el patrón recurrente que quieres discutir. Cuando lo hagas:

Describe el comportamiento en términos concretos, para que la personas sepa explícitamente a que te refieres. Usa un ejemplo especifico muy reciente como punto de partida.

Establece que este ejemplo es parte de un patrón continuo.

Ejemplo: Gabriel, quisiera platicar contigo sobre tu comentario a Gina esta mañana en la junta, cuando sugirió que ______ y tu inmediatamente respondiste con un – “¡duh! Intentamos eso hace años y no sirvió para nada” …

Asume una intención positiva

Es muy común que las personas que experimentamos como negativas estén de echo tratando de ayudar. Quieren prevenir que otros comentan lo que ellos consideran como un error serio. Simplemente expresan su preocupación y perspectiva en formas poco agradables. Si solamente criticamos sus modos y no aceptamos su intención positiva, probablemente no recibamos sus preocupaciones u opiniones. Si estas personas reciben ese mensaje, les interesara menos contribuir en el futuro. Por eso es importante reconocer el valor que su perspectiva y participación pueden traer y cochearlos para que aprendan a comunicarse más efectivamente.

Ejemplo: “Se que te propones ayudar al decir eso…” o “Imagino que estas intentando ahorrarnos tiempo y dinero en algo que piensas que no va a funcionar…”.

Explica lo que NO estas diciendo o insinuando

Este es un excelente tip de los autores de Confrontaciones Cruciales, porque te ayuda a prevenir malentendidos, evitando que la otra persona se ponga a la defensiva.

Ejemplo: “No estoy diciendo que quiera que tu ni nadie se quede callado cuando piensa que algo es una mala idea o si ven un problema en potencia… definitivamente necesitamos personas en el equipo que apoyen con eso…”

Pregúntales sobre sus intenciones positivas

Además de reconocer el beneficio de alguien que puede ver defectos potenciales en una idea, pide que compartan su intención. Cuando hagas esto, ten presente que las personas muchas veces no están conscientes de su verdadera intención y te darán explicaciones que les hagan sentido pero que no son necesariamente ciertas. Incluso cuando sea así, hablar de sus intenciones ayuda a poner el tema sobre la mesa e invita a discutir maneras más productivas de lograr la intención que hayan dado.

Ejemplo: “¿Podrías compartirnos que es lo que esperas al decir eso?” o “Que es lo que piensas respecto a eso que acabas de decir?”

Conecta causa y efecto

Muchas veces las personas que incomodan o repelen a los demás, no tienen idea del efecto que están causando, ni del precio que pagan por el efecto que tienen. Como parte de esta conversación, con claridad y compasión, describe lo que ves como el efecto de su comportamiento, tanto en términos que te conciernen – desempeño del equipo – como en términos que probablemente les importan a ellos, como la disposición de los demás para escucharlos y tomarlos en serio.

Ejemplo: “Cuando dices cosas como – Duh! Eso no va a funcionar – aunque estas tratando de ayudar, terminas apagando la energía de grupo. No sé si lo has notado pero los demás dejan de dar sus opiniones cuando haces ese tipo de comentarios. Por otro lado, me preocupa como esto afecta la manera en que los demás te ven y reaccionan a tus aportaciones. Incluso aunque tus aportaciones sean valiosas, me preocupa que el modo en que las compartes disminuye mucho la disposición de los demás para escucharte”.

Pregunta si entienden

Muchas veces cuando trabajo con Gerentes, al cochearlos sobre cómo proceder después de discutir este tema con un colaborador, tienden a querer ir directo al grano: “Bueno, que podemos hacer respecto a esto”. Si la otra persona no está entendiendo con claridad de que estas hablando, es difícil tener una conversación productiva sobre posibles soluciones.

Ejemplo: “¿Si ves a que me refiero?”

Pídeles su perspectiva

Puede que entienda a que te refieres, pero lo vea de una manera muy diferente. Si no está de acuerdo con tu percepción, tendrá poco interés en solucionar el “problema”. Piensa en ocasiones en las que alguien definió una situación de una manera que no te parecía correcta, sin pedir ni escuchar tu perspectiva y asegúrate de no caer en el mismo error.

Ejemplo: “¿Cuál es tu opinión de esto?

Involúcralos al generar aproximaciones alternativas

Como bien sabes, cuanto más involucrado esta alguien en generar soluciones y un plan de acción, más comprometido se siente.

Ejemplo: “Dado que estamos de acuerdo en que es importante tener a alguien que pueda ver y señalar problemas en potencia, encontremos juntos la forma de hacer eso, de maneras que den mejores resultados. Me gustaría saber que piensas…”

Agradéceles por hablar de este tema

Déjales saber que aprecias su disposición de hablar de esto. Si no estuvieron a la defensiva y se mantuvieron abiertos, reconoce cuanto aprecias eso. La mayoría de las personas encuentran extremadamente incomodo hablar de temas interpersonales, así que es buena idea agradecer a los demás su disposición para hacerlo.

Ejemplo: “Gracias por permanecer tan accesible acerca de esto, realmente lo aprecio”

Juntándolo todo en el formato de declaración/invitación

En el modelo de Conversación Constructiva, uso un simple proceso de dos pasos, para discutir un problema. Declaras cual es el problema y después invitas a la persona a una conversación al respecto.

Mi principio guía para esto, es usar las menos palabras posibles para exponer el problema, tratando de involucralos lo antes posible en la conversación. Si hablas demasiado parecerá un sermón. Se breve y conciso, intentando brindar el mayor contexto posible.

“Gabriel, quisiera checar contigo sobre tu comentario a Gina esta mañana en la junta cuando sugirió que ____ y tu inmediatamente contestaste “Duh! Eso ya lo intentamos y no hubo diferencia” … Aunque aprecio tu intención de no permitirnos gastar tiempo y esfuerzo en algo que puede no funcionar, creo que sería de mucha ayuda si pudiéramos encontrar la forma en que puedas compartir lo que considero es tu valiosa perspectiva, de maneras más amigables, porque me preocupa que el modo en la que lo estás haciendo actualmente, cierra a los demás y no les permite discutir su punto de vista de manera constructiva… ¿entiendes a que me refiero?”

Una vez planteado el problema, e iniciada la conversación, puedes utilizar el Feedforward para cochear a tu colaborador, ayudándolo a encontrar mejores maneras de aportar su valor.

20 Hábitos que te Impiden Alcanzar el Éxito

Los retos que representan y como superarlos

“Los grandes lideres no nacen, se hacen. Y se hacen justo como todo lo demás, a través de trabajo duro” – Vince Lombardi

Si has leído algo de formación de liderazgo, es difícil no haberte topado con el trabajo de Marshall Goldsmith. Ha sido el co-autor o editor de más de 35 libros y es considerado el principal autor de liderazgo y coach ejecutivo mundial.
Uno de los pilares del libro “What got you here won’t get you there” es la lista de 20 malos hábitos de liderazgo; muletillas muy comunes entre triunfadores y que tienden a limitar su potencial.

Esta es una reflexión sobre los 20 malos hábitos que están impidiendo que llegues al siguiente nivel.

1. Ganar demasiado: La necesidad de ganar a toda costa y en toda situación, incluso cuando ganar realmente no importa y no es relevante en el momento. Goldsmith observa que la competitividad excesiva; el deseo de ganarle siempre a los demás “es la base de casi todos los problemas de comportamiento”.

No todo es una competencia; algunas veces “perder” o sencillamente no ganar, puede ser lo mejor para todos los involucrados, o para ti. Date cuenta de que ganar no lo es todo y lo más importante es elegir bien tus batallas.

2. Agregar demasiado valor: El deseo incontrolable de dar nuestra opinión en toda discusión. “Es extremadamente difícil”, observa Goldsmith, “para las personas de éxito escuchar a otras personas decirles lo que ellos ya saben sin comunicarle a alguien que (a) ‘ya sabían eso’ y (b) ‘conocen una manera mejor’ ”. El error de este tipo de comportamiento es que mientras quizá mejora un poco la idea, disminuye drásticamente el compromiso de la otra persona con esta.

Aportar valor siempre a las ideas de tus subordinados y colaboradores puede afectar su integridad y reducir su compromiso general. Cuando alguien te plantea sus ideas, agradece y déjales seguir adelante con ella. Guarda tu opinión para cuando tengas algo realmente significativo que aportar.

3. Juzgar a los demás: La necesidad de calificar a los demás e imponer tus estándares en ellos. Muchos argumentos innecesarios resultan de percepciones equivocadas y juicios sin hechos que los respalden. Goldsmith recomienda pedir ayuda a alguien que cobre una multa cada vez que juzguemos a alguien innecesariamente.

Especialmente cuando se trate de pedir la opinión de los demás, la única respuesta apropiada es “Gracias”. Goldsmith lo dice mejor cuando nos reta a “ser el Suiza humano y responder con completa neutralidad.”

4. Hacer comentarios destructivos: El sarcasmo innecesario y los comentarios agudos hacia otros, que creemos que nos hacen “ingeniosos”. “Las personas olvidaran lo que dijiste, pero nunca olvidaran como las hiciste sentir”. Aunque tu creas que tus “chistes” son inofensivos, los demás pueden no tener la misma percepción y la percepción, es al final la realidad.

Antes de abrir la boca, pregúntate ¿esto ayuda? No es importante si lo que vas a decir es o no verdad; lo importante es si vale la pena decirlo.

5. Empezar con “no”, “pero” o “sin embargo”: El uso excesivo de estos calificadores negativos que le dicen secretamente a todos “yo estoy en lo correcto y tu estás equivocado”. Goldsmith nos enseña a poner especial atención a lo que sucede al utilizar estas palabras, “verás cómo las personas utilizan estas palabras como forma de ganar o consolidar su poder ante otras personas. También notarás cuánto resienten estas palabras los demás, ya sea de forma consciente o no y cómo se reprimen en lugar de darle apertura a una discusión que añada valor al tema”.

Con el tiempo, estos negativos se suman para convertirse en problemas mayores. De la misma manera que hacer comentarios destructivos, esto afecta negativamente tus relaciones y causa que las personas estén menos dispuestas a acercarse a ti para asuntos futuros. Sé consciente de tus calificadores. Detén la necesidad de defenderte o a cualquier otra persona o cosa y simplemente déjalo ir.

6. Decirle al mundo cuan inteligente eres: La necesidad de mostrar a las personas que somos más inteligentes de lo que creen.

Antes de hablar, pregúntate, ¿Algo de lo que voy a decir agrega valor? Somos parte de una organización para generar valor; no gastes tu aliento si no estás ayudando a los demás.

7. Hablar cuando estás enojado: Usar la volatilidad emocional como herramienta gerencial.

El estigma de ser alguien explosivo e irritable te seguirá durante toda tu carrera. El libro menciona una antigua parábola budista acerca de un pescador navegando, cuando otra embarcación se dirige hacia su lancha. El pescador le grita a la otra lancha, solicitando que cambien la dirección y aun así las embarcaciones chocan. Cuando el caos termina, el pescador se da cuenta de que la otra lancha estaba vacía. La moraleja de la historia es que “nunca hay nadie en la otra lancha, siempre estamos gritándole a una embarcación vacía”.

Muérdete la lengua antes de hablar cuando estés enojado… “si permaneces callado, no puedes quedar como un tonto, ni generar enemistad con alguien más”.

8. Negatividad o “Déjame explicarte porque eso no va a funcionar”: La necesidad de compartir nuestros pensamientos negativos incluso cuando no nos preguntan.

Esto daña tus relaciones en general e invita a los demás a no compartir contigo sus ideas.

Modifica tu proceso de pensamiento. Date cuenta de que tu negatividad está arruinando la energía de las iniciativas de otros, así que permanece en silencio y déjalos intentar. Impulsa a los demás a intentar sus ideas, puede que fallen, pero eso los ayudara a avanzar.

9. Retener información: El negarse a compartir información para mantener una ventaja sobre los demás.

Esto reduce la lealtad de tu equipo, ya que no pueden ayudar si no saben cómo.

Este mal hábito puede ser algo que se hace sin malas intenciones. En esos casos Marshall Goldsmith dice: “Hacemos esto cuando estamos demasiados ocupados para llamar a alguien que necesita la información solicitada, la cual es de gran valor para el que la solicita. Hacemos esto cuando nos olvidamos de incluir a alguien en nuestras reuniones o incorporarlas en nuestras discusiones. Hacemos esto cuando delegamos una tarea a nuestros subordinados, pero no nos tomamos el tiempo de mostrarles exactamente como queremos que esta se ejecute”.

¡Empieza a compartir! Puede que no estés haciendo esto apropósito, así que toma acción y haz la comunicación más prominente. Utiliza briefs diarios, anuncios grupales, o lo que sea necesario para hacer que la información fluya.

10. No reconocer a los demás: La inhabilidad de dar cumplidos, felicitaciones y premiar a los otros.

Imagínate en una posición donde nuca recibes una palmada en la espalda. Si tu trabajo está constantemente no siendo reconocido o notado, te sentirás como si lo que estás haciendo no tuviera valor ni sentido. Esto puede resultar en trabajo de menor calidad en el futuro.

Crea el hábito de dar las gracias, apreciar y reconocer el trabajo de alguien cada día. Cuando abres los ojos a la excelencia, la notaras mucho más. Da un paso más y extiende tu reconocimiento hacia los demás, frente a sus compañeros.

11. Reclamar crédito que no merecemos: La más molesta manera de sobreestimar nuestras contribuciones a cualquier éxito.

De manera similar al mal hábito 10, si no estás compartiendo el crédito con tu equipo, comenzaran tarde o temprano a resentirlo y la calidad del trabajo sufrirá cuando esto suceda.

Cada vez que te das una palmada en la espalda, asegúrate de agradecer a al menos otra persona por aportar en ese éxito. Te darás cuenta de que incluso con los éxitos que te mereces, siempre hay otros que te ayudaron a llegar ahí.

Marshall Goldsmith recomienda realizar una lista de todas las veces que mentalmente nos felicitamos a nosotros mismos durante el día, para revisar la lista y confrontar sí realmente merecíamos todo el crédito que nos asignamos.

12. Dar excusas: La necesidad de reposicionar nuestros comportamientos molestos como características permanentes para que la gente nos excuse por ellos.

Hacemos esto, de forma frontal, al acusar de nuestras faltas al tránsito, a la secretaria, o transfiriéndolas hacia algo o a alguien más, pero no admitiendo nuestra culpa de forma directa; y de forma sutil, con comentarios de auto desprecio sobre nuestra heredada tendencia a llegar tarde, o a dejar para más tarde las cosas, o a perder los estribos, que envían el mensaje: “Esa es mi forma de ser”.
No podemos progresar realmente, si damos excusas por nuestras acciones.

La próxima vez que te auto critiques diciendo “soy pésimo para xyz” pregúntate ¿Por qué? Y has algo al respecto.

13. Aferrarse al pasado: La necesidad de desviar la culpa de nosotros, hacia eventos y personas de nuestro pasado.

Marshall Golsmith nos comparte que “Entender el pasado es perfectamente admisible si tu intención es aceptar el pasado. Pero si tu intención es cambiar el futuro, el entender el pasado no te llevará allá”. Goldsmith hace notar, que demasiadas veces nos aferramos al pasado porque nos permite culpar a otros por las cosas negativas que nos han sucedido.

Este hábito nos resta credibilidad con nuestros compañeros y subordinados. Estar estancado en el pasado no permite progreso hacia el futuro.

Reflexiona en el pasado y úsalo para entender. Date cuenta de que esta reflexión no crea cambio.

14. Tener favoritos: No darnos cuenta de que estamos tratando a alguien injustamente.

Este comportamiento crea el ”amiguismo” en la oficina; el recompensar a tus favoritos sólo crea líderes “cabeza hueca”.

Cuando las personas empiezan a notar que no están siendo tratados de la misma manera que los demás, se sentirán desanimados. Este hábito puede incluso hacerte perder algún miembro del equipo.

Trata a todos como iguales.

15. Negarse a expresar arrepentimiento: La incapacidad para asumir la responsabilidad de nuestras acciones, admitir que estamos equivocados, o reconocer cómo nuestras acciones afectan a los demás.

Cuando dices “lo siento”, haces que las personas se convierten en tus aliados. No tengas miedo de expresar arrepentimiento y pedir disculpas. Admitir nuestros errores es incluso noble. Las personas respetan a quienes toman responsabilidad por sus propias acciones.

16. No escuchar: La forma más pasiva-agresiva de faltarle al respeto a nuestros colegas.

Este comportamiento dice: “No me importa lo que dices”, “No te entiendo”, “Estas equivocado”, “Eres un estúpido”, “Me haces perder mi tiempo”.

Las personas notan este tipo de falta de respeto y la mayoría comienza a responder de la misma manera hacia ti. Nada se puede conseguir con este modelo de comunicación (falta de la misma).

Deja de demostrar tu impaciencia y pon atención. ¡Quizá aprendas algo!

17. No expresar gratitud: La forma más básica de malos modales.

Marshall Goldsmith nos comparte que “La gratitud no es un recurso limitado y tampoco es costoso. Es tan abundante como el aire. Nosotros lo inhalamos, pero se nos olvida exhalarlo”.

Este mal hábito baja la moral de los equipos, así como sus niveles de satisfacción.

Goldsmith recomienda romper el hábito de no dar las gracias, agradeciendo a todas las personas que uno pueda, tantas veces como sea necesario y posible.

18. Castigar al mensajero: La equivocada necesidad de atacar a inocentes que usualmente sólo están tratando de ayudarnos.

Tus colegas estarán cada vez menos dispuestos a brindarte información en el futuro. Estarás navegando en la oscuridad y perderás la confianza de quienes fueron antes tus leales colegas.

Cuando alguien te comparta algo que te produzca emociones no placenteras, dale las gracias y sigue adelante.

19. Transferir la responsabilidad: La necesidad de culpar a todos menos a nosotros mismos.

“Este es la falta de comportamiento por la cual nosotros juzgamos a nuestros líderes – tan importante atributo negativo como son positivas las cualidades: inteligencia, coraje y creatividad”.

Este hábito hará que seas conocido como la persona que culpa a los demás de sus errores y nadie querrá trabajar contigo, mucho menos para ti.

Acepta que eres humano y cometes errores, no tengas miedo de reconocerlos. La infalibilidad es un mito, nadie espera que seas perfecto todo el tiempo.

20. La excesiva necesidad de ser “yo”: Exaltar nuestras fallas como virtudes simplemente porque son lo que somos.

Es importante reconocer que nuestras fallas no son virtudes, aunque estén muy integradas en nuestro comportamiento. Tienes que ser responsable y llegar a la raíz para modificar estos comportamientos.

Pregúntate, ¿soy realmente así, o es solo una excusa?

Marshall Goldsmith incluye otro mal hábito como bono: Obsesión de Alcanzar Metas, o
“absorbernos tanto en nuestra trayectoria que perdemos nuestro camino y el norte del
porque estamos trabajando tan duro y lo que verdaderamente importa en la vida”.

Para resumir:
Si no estás seguro de qué decir, simplemente di “Gracias” y sigue adelante. Una actitud de gratitud puede llevarte lejos y transformarte no sólo a ti, sino también al mundo que te rodea.

Si te reconoces en algunos de estos malos hábitos y eres un líder consciente de la necesidad de alcanzar la excelencia, te invito a conocer un programa comprobado para orientar tu proceso de mejora continua: descarga mi guía “Coaching Ejecutivo Para Líderes – Para líderes exitosos que quieren conseguir resultados aún mejores” y conoce más sobre el coaching ejecutivo y su potencial para acelerar tu proceso de mejora.

Este comportamiento en un avión revela que tipo de líder (y de persona) eres

Un simple comportamiento que dice mucho de tu perspectiva hacia el liderazgo

Un avión es una experiencia peculiar. Comprime nuestro universo compartido, a un reducido tubo de aluminio, que nos lleva vibrando por el aire por unas horas cada vez que viajamos.

Podríamos considerarlo de echo un milagro… ir sentado en una silla mientras avanzas por las nubes. Hay que tomarlo en cuenta la próxima vez que estemos por reclamar por un pequeño retraso.

Un avión también es un pequeño microcosmos de las inclinaciones personales de cada uno de los pasajeros, si sabes donde mirar.

Que tipo de líder y de ser humano eres, se deja ver en este simple comportamiento: ¿Extiendes tu asiento hacia atrás? (lo opuesto a mantener tu asiento erguido) ¿o no?

Aquellos que extienden su asiento, están conscientemente:

Poniéndose a si mismos por encima de sus compañeros de viaje, al invadir el muy reducido espacio del pasajero de atrás

Produciendo una potencial reacción en cadena; la persona de atrás ya no tiene suficiente espacio, así que ahora es más probable que extienda hacia atrás su asiento y así sucesivamente.

He investigado (con rigor científico prácticamente nulo) y he encontrado que la brigada de pasajeros erguidos, son muy conscientes del impacto de extender sus asientos en el avión y sienten que es maleducado y egoísta.

Las mismas personas, por increíble que parezca (y de echo si encontré esta correlación en mi “investigación”) tendían fuertemente a ser líderes orientados hacia los demás, que ponen un premium en las necesidades de sus empleados y en darles espacio (literal y metafórico) para dar lo mejor de si mismos.

Ellos tienden a ser líderes autoconscientes, que se dan cuenta de que su comportamiento tendrá consecuencias en el grupo; un efecto domino, con pasajeros extendiendo sus asientos en los espacios personales de otros pasajeros.

Quienes extienden sus asientos no tienden a tener esta perspectiva.

¡Que tontería! Te escucho gritar… Una generalización absurda, dices. Hay excepciones, como esa ves que tu espalda te estaba torturando.

Quizá, probablemente… entendido.

Solo estoy alentándote a pensar en tus compañeros de viaje la próxima vez que el “ding” indique que eres libre para moverte en el avión y libre para ser considerado (o no).

Y mientras tanto, recordarte que, de regreso en la oficina, es mejor si eres un líder y colaborador derecho, orientado a los demás.

Elevará a tu equipo.

Ahora, si solo pudiera hacer algo sobre el 80% (yo incluido) que se pega a su teléfono 1.5 segundos después del aterrizaje…

… fueron muchos viajes el mes pasado.

Prueba el Feedforward en Lugar del Feedback

Aumenta la productividad de tu equipo, con este mas rápido y eficiente modelo

Por Marshall Goldsmith

El dar feedback ha sido considerado por largo tiempo como una herramienta esencial para líderes.

Mientras se esfuerzan por cumplir con sus metas de la organización, los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo. Necesitan saber si su rendimiento se ajusta a las expectativas de sus líderes.

Necesitan saber qué es lo que han hecho bien y qué es lo que necesitan cambiar. Tradicionalmente, esta información se daba bajo la forma de “feedback descendente” de jefes a empleados. Así como los empleados necesitan feedback de sus jefes, éstos también pueden beneficiarse con un feedback de sus empleados. Los empleados pueden dar información útil en los procesos y procedimientos así como contribuir a hacer más efectivo el liderazgo de los gerentes. Este “feedback ascendente” se ha incrementado mucho con la herramienta 360°.

Pero hay un problema fundamental con todos los tipos de feedback: se enfocan en el pasado, en lo que ya ocurrió—y no en la infinita variedad de oportunidades que pueden ocurrir en el futuro. El feedback puede ser limitado en lugar de ser expansivo y dinámico.

En años pasados, he observado más de diez mil líderes mientras participaban en un ejercicio experimental fascinante. En el ejercicio se les pide a los participantes actuar en dos roles. En un rol se les pide que den feedforward —esto es, darle sugerencias a otra persona para su futuro y ayudarlo tanto como pueda.

En el segundo rol, se les pide que acepten el feedforward—esto es, escuchar las sugerencias para el futuro y aprender tanto como puedan. El ejercicio por lo general dura entre 10 y 15 minutos, y el promedio por participante es de 6-7 sesiones de diálogo. En el ejercicio se les pide a los participantes:

• Escoger una conducta que desearían cambiar. Cambiar esta conducta haría una diferencia significativa y positiva en sus vidas.

• Seleccionar compañeros al azar y describir esta conducta. Esto se hace en un diálogo uno por uno. Se puede hacer de una manera más simple, tal como, “Quiero ser un mejor oyente.”

• Solicitar feedforward—pidiendo dos sugerencias que en el futuro puedan ayudarles a lograr un cambio positivo en su comportamiento. Si los participantes han trabajo juntos antes, no se les permite dar feedback de hechos sobre el pasado. Sólo pueden dar ideas para el futuro.

• Escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas. Los participantes no están permitidos a comentar las sugerencias. No se les permite criticar las sugerencias ni tampoco hacer comentarios como “Es una buena idea”.

• Agradecer al otro participante por sus sugerencias.

• Preguntar al otro participante qué le gustaría cambiar.

• Dar feedforward – dos sugerencias dirigidas a ayudar a que la otra persona cambie.

• Decir, “Eres bienvenido.” Cuando agradezcan las sugerencias. El proceso de dar y recibir feedforward por lo general toma dos minutos.

• Encontrar otro participante y repetir el proceso hasta que el ejercicio termine.

Cuando el ejercicio termina, pido a los participantes que digan una palabra que describa lo mejor de esta experiencia. Les pido que completen la oración, “Este ejercicio fue…”. Las palabras que dicen son casi siempre muy positivas, tales como “grandioso”, “energizante”, “útil” o “de ayuda.” La más común es “¡divertida!”

¿Cuál es la última palabra que la mayoría de nosotros piensa cuando recibimos feedback, coaching y desarrollo de ideas? ¡Divertido!

Once razones para intentar el Feedforward

Se les pregunta a los participantes porqué este ejercicio les pareció divertido y de utilidad en lugar de penoso, embarazoso e incómodo. Sus respuestas nos dan una explicación del porqué el feedforward puede ser más útil que el feedback como una herramienta de desarrollo.

• Podemos cambiar el futuro. No podemos cambiar el pasado. El Feedforward ayuda a la gente a focalizar un futuro positivo, no un pasado lleno de errores. Los atletas son casi siempre entrenados usando el feedforward. A los corredores de autos se les enseña “A mirar el camino, no la pared” A los jugadores de baloncesto se les enseña a enfocar el balón en la cesta e imaginar un tiro perfecto. Podemos aumentar las opciones de éxito en el futuro, dándole a la gente ideas de cómo pueden ser más exitosos.

• Es más productivo ayudar a la gente a hacer lo “correcto” que probar que estaban “equivocados” El feedback negativo casi siempre se vuelve un ejercicio de “déjame probarte que estás equivocado”. Esto tiende a que la parte receptora esté a la defensiva y a crear cierta incomodidad por parte de la persona que le evalúa. Aún cuando los feedback entregados sean constructivos, casi siempre son vistos como negativos si es que involucra errores y problemas del pasado. Por otro lado el Feedforward, es casi siempre recibido como positivo porque se focaliza en soluciones – no en problemas.

• El Feedforward está especialmente diseñado para gente exitosa. A la gente exitosa le gustan las ideas enfocadas a ayudarlos a lograr sus metas. Se resisten a recibir juicios negativos. Todos tendemos a aceptar feedback que sea consistente con la manera en que nos vemos a nosotros mismos. Igualmente, tendemos a rechazar o negar feedback que sea inconsistente con esto. La gente exitosa suele tener una auto-imagen positiva. He observado muchos ejecutivos de éxito responder (y hasta disfrutar) de un feedforward. No estoy seguro que esta misma gente tenga esta misma reacción positiva ante un feedback.

• El Feedforward puede venir de cualquiera. No requiere de experiencia personal con la persona. Una de las reacciones positivas más comunes en el ejercicio antes descrito, es que los participantes se asombran de cuánto pueden aprender de gente que no conocen. Por ejemplo, si desea ser un mejor oyente, casi cualquier compañero suyo puede darle ideas de cómo mejorar. No tienen que conocerlo. El Feedback requiere conocer a la persona. El Feedforward requiere tener buenas ideas para cumplir una meta.

• La gente no toma el feedforward tan personalmente como el feedback. En teoría, el feedback constructivo se supone que “focaliza el rendimiento, no la persona” En la práctica, casi todos los feedback son tomados personalmente (no importa la manera cómo es entregado). El sentido de identidad de la gente exitosa está altamente conectada a su trabajo. Mientras más exitosos sean, más tienden a creerse en lo cierto. Es difícil dar un feedback profesional que no sea tomado personalmente. ¡El Feedforward no involucra críticas personales, ya que se conversa algo que aún no ha sucedido! Las sugerencias positivas tienen a ser vistas como consejos objetivos – las críticas personales son casi siempre vistas como ataques personales.

• El Feedback puede reforzar el estereotipo personal y los sentimientos negativos. El Feedforward puede reforzar la posibilidad de cambiar. El Feedback puede reforzar el sentimiento de fallar. Cuántos de nosotros hemos sido “ayudados” por nuestras parejas, o algún amigo que parece tener una memoria fotográfica de nuestros “pecados” anteriores y que aprovecha para relatarnos la historia de nuestros defectos . El feedback negativo puede ser usado para reforzar el mensaje “es que así eres”. El Feedforward se basa en que el que recibe las sugerencias puede hacer cambios en el futuro.

• ¡Enfréntalo! Muchos de nosotros odiamos recibir un feedback negativo y no nos gusta darlo. He revisado resúmenes de informes de feedback 360° de más de 50 compañías. Los ítems, “da feedback a tiempo” y “anima y acepta la crítica constructiva” casi siempre están últimos en lo que se refiere a la satisfacción del colaborador con sus jefes. El entrenamiento tradicional no parece hacer una gran diferencia. Si los líderes dieran feedback cada vez que se hacen evaluaciones, todo sería perfecto! Pero, los líderes no son buenos dando o recibiendo feedback negativo y no aparenta que esto vaya a cambiar en el futuro.

• El Feedforward puede cubrir todo lo que cubre el feedback. Imagínese que ha hecho una mala presentación frente al comité ejecutivo. Su gerente está en la sala. Antes de hacerle “revivir” esta experiencia humillante, su gerente puede darle sugerencias para futuras presentaciones. Estas sugerencias pueden ser muy específicas y aún así efectuadas de manera positiva. En este punto, su gerente puede “cubrir los mismos puntos” sin hacerle sentir avergonzado ni humillado.

• El Feedforward tiende a ser más rápido y eficiente que el feedback. Una excelente técnica para dar ideas a la gente exitosa, es decir “Aquí tienes cuatro ideas para el futuro. Por favor acéptelas tal como las recibes. Si tan solo puedes usar dos de estas ideas, tienes dos más. Simplemente ignora lo que no tenga sentido para ti.” De esta manera, no perderás tiempo juzgando la calidad de las ideas o “probando” que las ideas están equivocadas” Este tiempo de “debate” es normalmente negativo, puede tomar mucho tiempo y por lo general no es productivo. Eliminando el prejuicio, el proceso se vuelve más positivo tanto para el que lo hace como para el que lo recibe. La gente exitosa tiende a tener una alta necesidad de auto-determinación y aceptarán ideas que “compran” mientras reflejen ideas que sientan que los “refuerza”.

• El Feedforward puede ser una herramienta útil de aplicación para todo el equipo. Bien o mal, el feedback se asocia al juicio. Esto puede ser muy negativo – o limitante- y traer consecuencias no intencionales cuando se aplica a gerentes o pares. El Feedforward no implica superioridad de juicios. Está enfocado a ayudar a ser un “compañero de viaje” y no un “experto”. Como tal, puede ser fácil escuchar a una persona que no tiene una posición de poder o autoridad. Un excelente juego para equipos es que cada miembro del equipo pregunte, “¿Cuál es la mejor forma en la que puedo ayudar al equipo en el futuro?” y solicitar el feedforward de los compañeros del equipo (en diálogos uno por uno)

• La gente tiende a escuchar con más atención el feedforward que el feedback. Un participante del ejercicio de feedforward dijo, “¡Pienso que escucho con más atención durante este ejercicio que lo que lo hago en el trabajo!” Cuando le pregunté “¿porqué?”, respondió, “Normalmente, cuando otros hablan, estoy enfocado en la respuesta que voy a dar, y no estoy prestando total atención a lo que la otra persona me está diciendo. Durante el feedforward la única respuesta que se me permite hacer es “gracias”. No tengo que preocuparme de estructurar una respuesta inteligente, y puedo enfocar mi energía en escuchar a la otra persona”.

En resumen, este artículo no intenta insinuar que los líderes no deben dar feedback nunca o que la evaluación de desempeño debe dejarse de lado. Mi intención es mostrar cómo el feedforward puede ser muchas veces preferible al feedback en el día a día. Aparte de su efectividad y eficiencia, el feedforward puede hacer la vida más entretenida. Cuando se les pregunta a los gerentes, “¿Cómo te sentiste la última vez que recibiste un feedback?” la respuesta más común es negativa. Cuando se les pregunta a los gerentes cómo se sintieron luego de recibir un feedforward, responden que el feedforward no sólo fue útil, sino divertido.

La calidad de la comunicación —entre gente de todos los niveles, departamentos y divisiones- es lo que mantiene unida a la organización. Usando el feedforward—y alentando a otros a que lo usen—los líderes pueden mejorar dramáticamente la calidad de comunicación en su organización, asegurando que llegue el mensaje correcto y que quienes lo reciban lo hagan de la forma correcta. El resultado es dinámico, una organización más abierta, en la que los empleados se enfocan en el futuro y no en vivir de los errores del pasado.

El término “feedforward” nació de una conversación que mantuve con Jon Katzenbach, autor of The Wisdom of Teams, Real Change Leaders and Peak Performance.

Esta es la Principal Habilidad Blanda que Debes Desarrollar

Lleva tu liderazgo a la excelencia y vuélvete irremplazable por la automatización

A diferencia de las habilidades duras, que se identifican como el conocimiento académico curricular y/o técnico, las habilidades blandas tienen que ver con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores adquiridos.

Las grandes empresas del mundo ponen sus ojos en los profesionales que han sido capaces de desarrollar sus habilidades blandas, para ocupar posiciones de liderazgo, debido a que son estas habilidades las que más importancia tienen en el desempeño de un líder, muy por encima de sus conocimientos específicos.

Con el incremento de la automatización y la cada vez más corta vida útil de habilidades duras o técnicas, se ha despertado mucho interés entre profesionales por las habilidades blandas. Se hace cada vez más evidente que el desarrollo de habilidades blandas y el aprendizaje continuo serán dos de los principales diferenciadores entre los profesionales cuyas carreras se elevan y los que se estancan.

Yo me atrevería a afirmar que la principal habilidad blanda que necesitas desarrollar es la comunicación efectiva. Los bots y algoritmos no pueden brindar contexto, análisis o detalle del modo que un humano, aunque “mejor que un bot” es una meta bastante baja para ponerte a ti mismo.

Independientemente de tu campo laboral, te mantienes en comunicación constante con tus colegas, equipo, socios, clientes, stakeholders, etc. ¿Eres tan bueno como puedes en ello? Si no, probablemente estas perdiendo oportunidades de vender tus ideas, enfocarte en tu equipo, ganar credibilidad y respeto y evitar una cantidad enorme de tiempo perdido y confusión.

 

Trabaja en tu comunicación escrita

¿Alguna vez enviaste un correo al que te contestaron con un texto que generaba más preguntas que respuestas? No todos los emails tienen que ser hermosos y pensados a profundidad como una novela de Gabriel Garcia Marquez, pero si tienen que ser claros y concretos.

Uno de los principales errores que veo en la comunicación escrita, es la ausencia de contexto. No necesitas incluir cada detalle, pero es importante que el receptor comprenda el trasfondo de lo que se está diciendo, especialmente en esos correos en los que nuevos receptores son agregados avanzada la conversación.

Así mismo, en lugar de solo reenviar un correo, considera como puedes agregar un poco de valor a la conversación y asegúrate de que los nuevos receptores noten los puntos de la conversación que a ti te parecen destacables. No asumas que entenderán tu perspectiva con solo reenviar el correo.

Además, recomiendo darle una última leída a tus correos antes de enviarlos. Dedazos, errores ortográficos y gramática incorrecta pueden parecer poco entre colaboradores, pero es importante. Escribir sin claridad genera respuestas que solicitan aclaraciones y todos estamos recibiendo ya suficientes correos y chats, como para tener que esforzarnos por entender lo que alguien está intentando decir.

Si escribir no es tu vocación y te cuesta encontrar las palabras adecuadas, no lo pienses de más. Solo empieza a escribir o hablar el punto que estas tratando de plantear y te encontraras con que muchas veces el lenguaje familiar y sencillo que usas al hablar de negocios, funciona en forma escrita. Incluir palabras sofisticadas no te hace sonar mar inteligente. Mientras más concreto mejor.

 

Mejora tu comunicación verbal

Quizá nunca te tengas que subir a un escenario o atrio, pero aun así te puedes beneficiar de aprender algunas técnicas básicas para hablar en público. Antes de tu próxima reunión, puedes prepararte y ser cuidadoso con las ideas que quieres comunicar y como exponerlas mejor a tu audiencia.

Muchos de nosotros hacemos este esfuerzo para juntas importantes, pero cada junta debería ser un espacio productivo para que los equipos generen ideas, tomen decisiones, solucionesn problemas o desarrollen planes juntos. Todas estas actividades requieren comunicación efectiva.

Si no puedes comunicar claramente por que se están reuniendo y que es lo que necesita pasar después, no estás siendo eficiente. Y si no eres capaz de articular tu punto convincentemente, no es probable que ganes muchos aliados.

 

Pon atención al tono de voz

Abundan ejemplos de escuchas quedándose de cómo fue dicho algo y pasando por alto (o ignorando) lo que fue dicho. Asumir un tono demasiado casual en comunicaciones profesionales o intentar “sonar bien” forzando seriedad, pueden resultar en que pierdas autenticidad.

Para comunicarte efectivamente tienes que mantenerlo sencillo y adoptar un tono adecuado para tu audiencia, mensaje y contexto. Pon atención, nota como ya estás haciendo esta modulación de tono de voz, cuando explicas a que te dedicas en un evento profesional, a diferencia de cuando lo explicas en una fiesta o a tu familia.

 

Se disciplinado en tu comunicación

La mala comunicación consume tiempo valioso y espacio mental que no puedes desperdiciar e incluso puede frenar tu carrera.

Has un compromiso con seguir a grandes comunicadores y reflexionar sobre por que lo que escriben y hablan conecta contigo. Ahora pon atención en tu comunicación y ve que puedes emular de estos grandes comunicadores. Pon atención a cuando las personas te preguntan cosas que tu consideras que ya explicaste y busca patrones en los momentos en los que otros se confunden siguiendo tu proceso de pensamiento al hablar, o cuando malinterpretan tus intenciones.

Para mejorar tus habilidades de comunicación, necesitas decidirlo y ponerte a practicar. No te vas a convertir en un gran comunicador de la noche a la mañana y sin esfuerzos, pero es definitivamente una habilidad que te ayudará a avanzar profesionalmente.

Si eres un líder consciente de la necesidad de alcanzar la excelencia con sus habilidades de comunicación y quieres un programa comprobado que oriente tu proceso de mejora, descarga mi guía “Coaching Ejecutivo Para Líderes – Para líderes exitosos que quieren conseguir resultados aún mejores” y conoce más sobre el coaching ejecutivo y su potencial para potencializar y acelerar tu proceso de mejora.

Para Incrementar tu Resiliencia, sigue estos tres sencillos pasos

La resiliencia en el éxito de los equipos y la salud organizacional

En esta era en que los negocios se mueven cada vez más rápido, no es de extrañarse que la resiliencia se haya convertido en una habilidad ejecutiva indispensable. Aunque los ejecutivos siempre han sabido los beneficios personales de ser resiliente, no siempre se ha reconocido la importancia de la resiliencia en el éxito de los equipos y la salud organizacional.

Toma por ejemplo a Mariana, CEO de una pequeña empresa de telecomunicaciones. Ella era miembro de mi grupo Mastermind y estábamos en sesión cuando recibió malas noticias: Un contrato importante para el que su empresa paso meses preparándose, había sido ganado por un competidor. Mariana había trabajado muy duro en ganar ese contrato; su equipo había encontrado maneras ingeniosas de bajar costos y modos innovadores para agregar valor al cliente. Hubiese sido un proyecto rentable y más importante, lograrlo exitosamente hubiese significado una nueva prueba de concepto de producto para la empresa.

Mariana se decayó notablemente y su cara nos dejao ver el impacto que la pérdida del contrato le estaba significando. En la siguiente sesión del grupo Mastermind, nos dejó saber que, aunque se recuperó en pocos días, el daño ya estaba echo. Uno de los ingenieros principales de la empresa y el más comprometido con dicho contrato, renuncio. Otros empleados ansiosos por el fracaso estaban hablando de considerar otras opciones laborales. Mariana tuvo que utilizar gran cantidad de horas asegurándole a su equipo la viabilidad de la compañía. Así descubrió, que como se siente el líder del equipo, afecta al equipo entero. No era suficiente retomar su buena actitud con prontitud, ella debió permanecer visualmente no afectada y fuerte enfrente de su equipo.

El fracaso es muchas veces considerado como parte clave de la innovación exitosa, pero tiene un costo psicológico en el líder. La ansiedad puede llevar a preocupaciones exageradas, miedos irracionales y pensamientos obsesivos. ¿Entonces cómo podemos mantener la calma cuando el techo se nos está cayendo encima?

Una manera, obviamente es fingirlo. Actúa con confianza y mantén un frente de seguridad absoluta. Esto puede funcionar, pero ponerte y mantener esta mascara es agotador. Los miembros más perceptivos del equipo van a distinguir la verdad y la confianza se verá afectada. Existe una mejor manera; puedes estar auténticamente tranquilo con los fracasos, experiencias o resultados negativos en la empresa. Para lograr esto necesitas practicar ver el mundo de una nueva manera. Es muy simple y de hecho bastante divertido.

El método está basado en una antigua historia Sufi en la que un hombre y su hijo son confrontados, alternando una y otra vez, con mala suerte y buena fortuna. Los vecinos se reúnen constantemente para conmiserarse de las penas y dar felicitaciones por las fortunas. Cada vez, el hombre mantiene su compostura y hace la misma pregunta: “Bueno, malo, ¿quién sabe?”.

Piensa en tu vida… ¿alguna vez te ha sucedido algo que en el momento pensaste que era malo? Mirándolo en retrospectiva, hoy en día puedes ver claramente que no era tan malo, e incluso quizá fue algo bueno.

Casi todos podemos recordar varias situaciones así. En más de una ocasión, el tiempo nos permite comprender mejor una situación que inicialmente nos representó un inconveniente, pero que trajo consigo beneficios importantes.

¿Sera posible entonces que eso que estamos por calificar como negativo, resulte haber sido algo positivo en el futuro? Y siendo así ¿Por qué la prisa entonces, por calificarlo como negativo? Sencillamente pregúntate lo siguiente: ¿existe alguna manera en la que esto resulte ser algo positivo? Esta pregunta te presenta con un nuevo universo de posibilidades. Si quieres llevar este proceso de resiliencia al siguiente nivel, pregúntate ¿Cómo puedo hacer que esto suceda? Vas a encontrarte con opciones que no habías visto antes.

Aquí presento entonces, un proceso de tres pasos para ayudarte a cultivar esta nueva manera de pensar. Yo recomiendo que empieces a usarlos inmediatamente con los problemas pequeños de la vida, para que tengas practica cuando enfrentes un conflicto real.

  1. Se muy claro con lo que vas a calificar como algo negativo y el por qué. Por ejemplo, si no alcanzaste tus metas de crecimiento ¿Cuál es el problema por ello? ¿tu bono va a sufrir? ¿tendrás que despedir personal? ¿no obtendrás recursos adicionales de los que dependías? Crea claridad respecto a las posibles consecuencias del problema.
  2. Pregúntate: ¿existe algún escenario donde esta situación negativa pueda resultar en algo positivo? Con solo reflexionar con esta pregunta, te situaras en un territorio emocional diferente, rico en posibilidades en lugar de preocupaciones.
  3. Continua con la siguiente pregunta: ¿Qué puedo hacer, junto con mi equipo, para convertir este escenario negativo, en uno positivo? ¿Cómo puedo convertir este evento en algo positivo que podamos celebrar en el futuro?

Suena muy simple y de hecho lo es. Descubrirás cuan poderoso es cuando lo intentes.

¿Y Mariana? Ella termino de comprender esto cuando el competidor que gano el cliente, lo perdió por cometer varios errores. El cliente regreso con Mariana con el tiempo encima y aterrorizado, así que no escatimo en costos.  Mariana y su equipo consiguieron su cliente más grande hasta el momento y llevaron a cabo un gran proyecto en el que todos ganaron.

¿Y tú qué haces para incrementar tu resiliencia?

Como Dirigir a tus Empleados Estrella

Mantenlos motivados y evita riesgos.

Dirigir a tus empleados con mejor rendimiento debería ser fácil ¿cierto?, finalmente, están produciendo resultados y rebasando objetivos. Mas no pienses que puedes simplemente salir de su camino y dejarlos sobresalir; necesitan tanta atención como todos los demás. ¿Cómo diriges a alguien que está volando sobre los demás?, ¿Cómo le mantienes motivado y emocionado con su trabajo? ¿Y que riesgos debes prever?

¿Qué dicen los Expertos?
Tener un empleado extremadamente talentoso en tu equipo es el sueño de un líder. Pero puede ser un verdadero reto. Necesitas asegurarte de que tu estrella tenga suficiente en el plato para permanecer completamente comprometido, pero no tanto que lo desgaste. Y necesitas ofrecerle retroalimentación positiva, pero no en formas que retrasen su crecimiento y desarrollo. Las dinámicas de grupo son otro punto de atención cuando tienes un empleado que se destaca en tu equipo; se puede generar resentimiento real, debido a la percepción de que el jefe favorece a la estrella. Ya sea que tu estrella acabe de integrarse o lleve trabajando con ustedes un tiempo, estos son algunos tip de como dirigirle mejor.

Piensa en su desarrollo
Una de las cosas más difíciles de dirigir a un empleado extremadamente competente y seguro de si mismo, es asegurarse de que su trabajo sea reto suficiente para mantenerlo motivado. El antídoto a este problema es el desarrollo de talento clásico. Pregúntale ¿a dónde quieres llegar y que experiencias necesito brindarte para asegurarme de que llegues ahí? Encuentra oportunidades para ayudarle a la persona a adquirir nuevas habilidades y pulir las viejas. Expón a tu empleado estrella a otras áreas de la organización para que amplíe su perspectiva. Procura pensar así para con todos tus empleados, de este modo construyes la capacidad de tu organización. Todos merecen ser desarrollados. Recuerda que un buen líder, es un buen coach.

Ofrece autonomía
Otra manera de asegúrate de que tu empleado estrella permanezca comprometido y emocionado por ir a trabajar, es darle más autonomía. Demuestra confianza al delegarle autoridad y responsabilidad sobre ciertos proyectos y tareas. No le micro administres, dale la discreción de elegir como hacer su trabajo. Si una promoción formal no es posible, o si tú empleado no está listo para una, piensa en maneras de afilar sus habilidades de liderazgo: Dale responsabilidades de entrenamiento; pídele que trabaje con otros miembros del equipo como mentor, para desarrollarlos.

Limítate con la retroalimentación positiva
Generalmente las estrellas tienen a requerir más halagos que el empleado promedio, pero no quieres caer en el error de alimentar su ego. Dale la cantidad justa de retroalimentación, reconociendo sus contribuciones; si tu empleado produjo resultados excelentes, déjaselo saber, solo que sin sobrepasarte. Ayúdalo a aprender a monitorearse a si mismo y a reconocer las contribuciones de otros miembros del equipo, que le han ayudado a tener éxito. También existen empleados excelentes que no esperan o quieren halagos constantes. No asumas que sabes lo que les motiva.

Administra la carga de trabajo de tu estrella y la de los demás
Una parte importante de tu trabajo como líder, es asegurarte de que el trabajo se distribuya equitativamente. Esto puede ser un reto, cuando diriges a alguien que está muy por encima de los demás. Quieres darle todas las tareas al empleado estrella, porque sabes que las realizara bajo los más altos estándares y las entregara a tiempo, pero, aunque esto te resulte conveniente a ti, la sobrecarga de trabajo resultara en el desgaste de tu estrella. Para evitar esto, realiza un análisis de sus responsabilidades e identifica proyectos y tareas que pueden removerse. Es probable que tu estrella se muestre renuente a dejar ir estas actividades, pero debes ser firme. Se explícito y comunícale que quieres darle más ancho de banda para que tenga los recursos necesarios para dar su máximo. Además, se consiente de que los empleados ejemplares marcan el ritmo de la organización. Puede ser emocionante e inspirador para otros empleados trabajar con tu empleado estrella, pero muchas veces no pueden mantener el paso. Debes asegurarte de que las cargas de trabajo sean razonables para todos.

Se consiente de las dinámicas de grupo
Las superestrellas suelen generar tensión en los equipos. Quizá esperan un desempeño similar al de ellos de los demás, quizá sus compañeros estén celosos de sus habilidades y les traten diferente a los demás, etc.  No puedes controlar las emociones de los demás, pero tienes gerencia en cómo se comportan. Primero y más importante, no tengas favoritos. Además, habla con tu equipo acerca de las dinámicas de grupo y de sus comportamientos individuales. Tu meta es asegurarte de que cada quien trate a todos los demás adecuadamente.

Impulsa a tu estrella a construir relaciones
Necesitas hablar con tu estrella también. Muchos empleados de alto desempeño tienen problemas desarrollando relaciones de confianza con sus compañeros. Aprenden rápido, así que preguntan poco y no tratan de construir puentes, sobre todo porque no lo necesitan. Es tu labor impulsarlos a que se relacionen y ayudarlos a desarrollar su capacidad de comprometerse con otros y aprender el poder de la colaboración. Explícales que para contribuir a las organizaciones hoy en día, necesitan ser capaces de trabajar con otras personas en diferentes funciones. Se un apoyo para que se integren con el grupo. Demuéstrales como su trabajo se beneficia de otros puntos de vista. Puedes usar juegos de rol para enseñarle como trabajar exitosamente con los demás.

No seas egoísta
Nadie quiere perder a un empleado estelar, pero cuando se trata de alguien que es muy competente y capaz, esto puede ser una señal de que está listo para más de lo puedes ofrecerle en esa posición. No le pierdas a otra compañía; considera las prioridades de tu organización entera y analiza si existe un rol adecuado en otro equipo. Habla con tu jefe sobre encontrar una posición para tu estrella, a la par que se aseguran de que su posición actual sea remplazada.

Principios para recordar

  • Ofrece halagos y seguridad, pero también impúlsale a reconocer las contribuciones de los demás.
  • Demuestra confianza al delegarle responsabilidad sobre ciertos proyectos y dejándole decidir como hará el trabajo.
  • Asegúrate de que el trabajo se distribuya razonablemente entre tu equipo. Las estrellas marcan el ritmo y no todos pueden llevar el paso.
  • No sobrecargues a tu empleado estrella, o te arriesgas a desgastarlo. Identifica su carga de trabajo y define que tareas pueden ser removidas.
  • Desarrolla a todos los miembros de tu equipo.
  • Si tu empleado está listo para avanzar, debes apoyar su promoción.

La Explicación Científica de Porque Tantos CEOs son Prepotentes

Lo que podemos aprender de la escandalosa salida del CEO de Uber

La salida de Travis Kalanick de Uber, la gigante compañía de autos que se convirtió en marca global más rápido de lo que ninguna otra marca lo ha hecho en la historia, nos recuerda una de las más viejas preguntas de liderazgo: ¿Un líder de negocios tiene que ser amable?

En la opinión de Eric Holder, contratado para investigar las acusaciones de acoso sexual en la compañía, el diagnostico de los asuntos de fondo responsables de los escándalos que le han metido los frenos al crecimiento de Uber, esta relacionado en parte con los 14 valores culturales de la compañía, que elevan las virtudes de “pasara sobre los demás” y “confrontación basada en principios”.

En luz de los recientes escándalos de la compañía, esos valores pueden parecer muy duros, incluso maliciosos, pero esos mismos valores realmente llevan al éxito a muchas compañías innovadoras y a sus líderes. Lo que el debate sobre Uber nos enseña, es que un CEO no necesariamente tiene que ser amable; tiene que ser respetuoso. Existe una diferencia.

Estudios sobre la personalidad nos muestran que cuando las personas califican alto en el rasgo de amabilidad – el tipo de persona que evita por sobre todo pasar sobre los demás y confrontar a otras personas – estas son menos propensas a retar las reglas y violar expectativas de cómo se supone que las cosas deben de ser. Dada esta resistencia al conflicto, no es sorpresa que sea menos probable que este tipo de personas amables, logren generar innovaciones creativas. Siendo esto así, convertir los valores culturales de Uber o de cualquier otra compañía en una serie de reglas para niños, puede que les proteja legalmente, pero los matara estratégicamente. El éxito de Kalanick en Uber prueba que personas prepotentes, pueden llegar a ser grandes emprendedores.

Al mismo tiempo, demasiados emprendedores e innovadores continúan cayendo en el mito de Steve Jobs; la idea de que algunas personas son tan brillantes que no necesitan poner atención en los sentimientos de los demás y de que la innovación y ser grosero, van necesariamente de la mano. La caída del liderazgo de Uber, evidencia que el fantasma de Steve Jobs sigue aun marcando a muchas startups. Como con todos los mitos que perduran, existe un grano de verdad en este: Innovadores y emprendedores tienen que estar dispuestos a nadar contra corriente. Si les preocupa demasiado lo que las personas piensan o sienten, tendrán más dificultades para despedir a empleados que no son buenos en sus trabajos o para dar retroalimentación a miembros del equipo que van por el camino incorrecto.

Lo que en general se está perdiendo de vista es que las cualidades de un gran líder no son necesariamente las mismas que las de un gran innovador: Esta bien para un innovador ser grosero, pero es casi imposible para un CEO comportarse grosero con los demás y aun así ser un líder efectivo y transformacional.

Los mejores lideres transformacionales tienen altos niveles de amabilidad. Es lo que ayuda a los CEOs y otros líderes a construir equipos cohesionados. Incluso, aunque la característica personal de la amabilidad tiene una relación negativa con la innovación exitosa, la relación es débil. Existen muchos ejemplos de innovadores exitosos que son amables: Mark Zuckerberg de Facebook, Jeff Weiner de LinkedIn y Shantanu Narayen de Adobe, tienen un impresionante radio de aprobación de sus empleados del 95% o mayor.

Básicamente existen cuatro tipos diferentes de líderes en una compañía innovadora. Algunos son innovadores brillantes, pero no particularmente buenos inspirando a sus colegas. Otros son lideres efectivos, pero no especialmente innovadores en su pensamiento o prácticas. Algunos (los peores) son tanto malos gerentes como pensadores faltos de imaginación. Y otras personas son líderes innovadores, que se destacan tanto en pensamiento innovador como en inspirar a otros a seguirlos.

Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional
Innovador Innovador Brillante Innovador Carismático
Sin Imaginación Gerente reemplazable Constructor de equipos

Por supuesto los líderes carismáticos e innovadores son los mejores CEOs, pero son también una especie muy rara, así que las compañías terminan con líderes de los cuatro categorías, incluyendo un buen número de groseros brillantes.

No es realista pensar que los escándalos de Uber van a inspirar una ola de amabilidad en las startups de silicon valley. Mientras esté produciendo trabajo de calidad, es poco probable que un CEO sea despedido. En el caso de Uber, a la mesa directiva y a inversionistas no parecía importarles la cultura ruda y misoginista o el estilo grosero de Kalanick, hasta que los resultados de la compañía empezaron a verse afectados. Al final del día, los resultados de negocios son aún el indicador de calidad y rendimiento en casi todo negocio.

Lo que este desastre en Uber ha traído a la mesa, es la distinción entre ser amable y respetuoso. Insultar las ideas, e incluso la inteligencia de alguien, no es agradable, pero es muy diferente por ejemplo proponerle a un subordinado tener sexo o permitir a los empleados hacerlo. Los innovadores muchas veces pueden pasar sobre los demás, pero no tiene derecho a violar sus derechos.

Si eres un líder con problemas de carácter, es momento de ponerte a pensar profundamente en la diferencia entre tener una opinión y rebasar la línea del respeto.

Si la prepotencia es uno de tus defectos de carácter, como líder, estás sin lugar a duda afectando negativamente tus resultados. Si eres un líder exitoso, comprometido con la mejora continua y quieres mejorar tu temperamento, me gustaría ayudarte; agenda una consulta gratuita en:

http://secure.scheduleonce.com/GuidoCattaneo?thm=white&bt=1

6 MANERAS DE MOTIVAR Y ENERGIZAR A TU EQUIPO

Motivadores que crean confianza e incrementan el éxito.

Como líder, provocas un efecto en tu equipo: cuando sales de una junta, las personas se sienten más grandes, o más pequeñas que antes. Esto es un gran poder del que desafortunadamente muchas veces no somos conscientes como líderes.

Algunos líderes intentan alentar a sus equipos criticándolos, dejándoles saber solo las cosas que necesitan hacer mejor. Esto tiende a tener un efecto aplastante, bajando la moral del equipo y dejándolo desmotivado para mejorar.

Debes recordar que al final del día, todos son voluntarios cuando se trata de aportar su mayor valor. Solo puedes pagar por las horas de trabajo de una persona, pero si quieres que den lo mejor de sí mismos, tienes que tener sus corazones. Eso no puedes exigirlo ni inclusive pagarlo, tienes que ganártelo.

En mi experiencia, estas son las principales maneras de mantener motivado a tu equipo:

1.- Asume que todos son inteligentes y están trabajando duro. Las personas quieren tener éxito. Cuando tu confías fundamentalmente en que están trabajando arduamente para alcanzar o exceder tus expectativas, los empoderas. En contraste, llegar a la mesa dudando de las capacidades o la ética de trabajo de tu equipo, puede sabotear rápidamente los esfuerzos de todos.

2.- Escucha con atención y realiza preguntas significativas. Parece tonto recomendar algo tan simple como escuchar atentamente, pero muchos líderes no saben hacerlo. Escuchar con intención y hacer preguntas realmente relevantes, no solo genera mejores ideas y conversaciones, sino que además eleva la fe de tu equipo en tu nivel de compromiso y genera momentum.

3.- Reconoce los sacrificios que tu equipo ha realizado en tu nombre. Cuando reconoces como las personas de tu equipo han trabajado poniendo tus intereses por sobre los de ellos, demuestras humildad y gratitud, factores fundamentales para mantener colaboraciones sanas. Puedes inspirar profundamente a tu equipo cuando reconoces los sacrificios que han realizado.

4.- Expresa gratitud por sus esfuerzos y sus resultados. Esto es básico, sin embargo, muchas veces olvidamos agradecer a nuestros colaboradores por lo que han logrado. Ganas lealtad e incrementas la seguridad y confianza en el equipo, cuando tomas el tiempo de realmente expresar gratitud por el trabajo que realizan los demás.

5.- Recuérdales porque su trabajo es muy importante. Es fácil perder de vista la gran visión en el día a día. Recordar a cada miembro de tu equipo, como esta su trabajo aportando a la gran visión que comparten, les motivara a dar lo mejor de si mismos.

6.- Integra espacios de relajación en el sistema. Cuando el trabajo es estresante y rígido todo el tiempo, nos desgastamos. Incluir periodos de descanso entre periodos de concentración profunda y trabajo arduo, nos rejuvenece. Todos sabemos que algo de tiempo dedicado al propósito enfocado de relajarnos, nos permite regresar al trabajo más agudos, energizados y creativos.

 

Claro que debes hablar con tu equipo de temas que necesiten ser atendidos para mejorar, pero idealmente será de una manera que les mantenga motivados respecto a lo que es posible.

Una vez que has conformado tu equipo ejecutivo de clase mundial, es indispensable mantenerlo motivado y con los máximos niveles de energía, para ejecutar exitosamente las estrategias definidas y alcanzar sus objetivos organizacionales. Esto genera un ciclo autosustentable que se mantendrá a si mismo, acelerando el crecimiento de tu empresa.

Como líder, tienes más poder de lo que crees. Obtendrás mas de aquello en lo que elijas enfocarte. En tu próxima junta, considera ¿cómo quieres que los demás se sientan cuando la junta haya terminado? Inicia con el fin en la mente.

3 Lecciones de Liderazgo de Nelson Mandela

Se un líder desde donde quiera que estés

Mientras que mañana el mundo se prepara para celebrar el legado del ex presidente de Sudáfrica y ganador del premio Nobel de la Paz Nelson Mandela, nosotros desde la comunidad de negocios deberíamos tomar un momento para considerar las lecciones de liderazgo que pueden destilarse de su vida. Estas lecciones permanecen relevantes para lideres a todos los nivele, en todas las disciplinas y son particularmente relevantes para los jóvenes, que aspiran llegar a liderar bien y dejar cambio positivo y valor en este mundo.

1 – El liderazgo es relativo al comportamiento, no a la posición

Aunque solo fue presidente de Sudáfrica por cinco años, Nelson Mandela es un caso de estudio clásico de como una persona puede liderar sin autoridad oficial. Durante los 27 años que paso encarcelado, ejerció su influencia desde su encierro; durante sus cinco años de presidencia, ejerció gran influencia; durante la década y media que siguió a su retiro de la política, la influencia de Mandela como líder humanitario y filántropo creció de manera extraordinaria. Naturalmente su influencia se incrementó debido a su presidencia, pero posiciones y títulos no definen a los grandes líderes, los grandes líderes definen y utilizan el poder de sus posiciones para generar un impacto positivo en sus organizaciones y comunidades.

La capacidad de integrar, motivar y movilizar a otros a llevar a la realidad una aspiración o meta común, es la base del liderazgo, no posiciones o autoridad oficial. Esta sencilla verdad da esperanza a las nuevas generaciones de millenials; el liderazgo no es algo reservado para aquellos que logren llegar a cargos ejecutivos, puede ser ejercido en cada etapa de sus carreras. Para los profesionales que están a mitad de sus carreras, ejercer sus capacidades de liderazgo puede reencender la llama de la pasión por su trabajo y para quienes ya se han retirado, el ejemplo de Mandela sirve para recordar que el retiro no es algo a lo que temer. Existe un propósito y sentido para cada etapa de la vida: lidera desde donde estés.

2 – En el liderazgo, el carácter es más importante que la estrategia

El General H Norman Schwarzkopf definió el liderazgo como una potente combinación de estrategia y carácter, pero señalaba que, si tienes que prescindir de una, elige la estrategia. Esto ciertamente aplica para el liderazgo de Nelson Mandela. Su integro carácter muchas veces compenso decisiones estratégicas dudosas (por llamarles de algún modo). Decisiones como su relación con el comunismo soviético (que considero un modelo apropiado para Sudáfrica) o su apoyo al violento régimen gobernante en Libia, podrían haber acabado con su carrera política, pero su fuerza de carácter como líder resulto más relevante.

 3 – Nunca hay que rendirse al perseguir ideales extraordinarios

Mandela es frecuentemente citado diciendo “siempre parece imposible, hasta que se hace”. Su perseverancia frente a la persecución inhumana nos muestra que lo que parece imposible, permanecerá imposible si hombres y mujeres con propósito no tienen el coraje para hacer lo correcto.

En tu organización ¿las metas y aspiraciones que parecen imposibles se descartan como no realistas e ingenuas? Lograr cualquier cosa que valga la pena, implicara enfrentar oposición y contratiempos, es por eso por lo que grandes ideas innovadoras mueren en organizaciones todos los días.

Cultivar una organización basada en grandes ideales, vale el esfuerzo. Crear equipos que hacen lo correcto cuando nadie los observa, vale el esfuerzo. Seamos honestos, las realidades mundanas del liderazgo organizacional pueden nublar las grandes aspiraciones que motivan la innovación, pero si algo podemos aprender de Mandela es a comprometernos con una práctica de liderazgo que persiga metas extraordinarias.

La celebración mañana, del Día Internacional de Nelson Mandela, nos hace recordar que tu liderazgo no será medido en pesos y centavos, sino en las vidas que impactaste para bien y el valor que dejaste en este mundo. Mandela creo valor duradero, así deberemos hacerlo nosotros.

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